'Ik wil een deel van de oplossing zijn'
Eric Van Zele: 'Barco had in het vierde kwartaal verlies geleden. Dat hadden ze hier niet verwacht.'Eric de Mildt Foto: © Eric de Mildt
Eric Van Zele was van plan om het rustiger aan te gaan doen. Het voorzitterschap bij Zenitel en wat startende vrienden helpen, dat sprak hem wel aan. Maar toen kwam Herman Daems met Barco voor de dag. Zes weken na de start heeft Van Zele er zichtbaar zin in.

van onze redacteur

Hoe treft de crisis Barco?

'Geld lenen is erg moeilijk geworden. 't Istanden trekken om aan geld te geraken. Als je dan nog leent, is het geld heel duur geworden, waardoor ondernemen duurder is geworden. In de markt van digitale cinema wordt onze toekomst mee bepaald door de beschikbaarheid van geld, want de bioscoopuitbaters moeten een beroep doen op kredieten om de dure investeringen van de digitalisering te kunnen dragen. Je praat over een potentiële markt van 6miljard dollar. Gigantisch voor een bedrijf als Barco. Onze toekomst hier wordt meer bepaald door de financiële problematiek dan door de kwaliteit van onze projector. Dat kunnen we niet intern oplossen.'

'Vorig jaar hebben we High End Systems (HES) gekocht, een bedrijf dat gespecialiseerd is in het videolight-gebeuren, de integratie van bewegende beelden met eigen lichteffecten. Ik heb gezien wat die mannen in Austin, Texas, kunnen. Indrukwekkend. We zijn daar de marktleider. En op het moment dat je met je nieuwe productlijn op de markt komt, is er plotseling geen vraag. En in de aanloopfase van de markt zijn de kosten het hoogst. We zitten daar met een probleem. Het weegt zwaar op onze resultaten.'

Jean-Pierre Tanghe (communicatiedirecteur): 'Het blijft een fantastisch goede overname, maar we moeten ze uitzweten. We hebben geen keus, we kunnen niet achteruit. We moeten er blijven in geloven. Ik zou het moeilijk hebben om die groeimarkten te elimineren. Dan heb je een ander Barco. Op het ogenblik dat we klaarstaan om de grote berg van het succes te beklimmen, krijgen we te maken met de crisis. Gelukkig hebben we een sterke balans.'

Dat was bijna anders geweest. Men ging het kapitaal verminderen en terugstorten aan de aandeelhouders.

Van Zele: 'Wat mij opviel toen ik hier als crisismanager werd ingeduwd, is dat je te maken hebt met een omgeving waar altijd alles kon. Ik bedoel dat niet negatief. Ik heb gezegd: Jongens, 'tis efkens gedaan. Broekriem toe. Dat is toch wel een beetje een cultuurschok geweest.'

'Ik heb bij Barco hetzelfde gedaan als bij Pauwels Trafo. Ik was daar eerst ook al bestuurder voor ik manager werd. Ik heb een tijdlang een diagnose gemaakt en een aantal pekelzonden aan de kaak gesteld en toen tegen de raad gezegd: Jongens, we zijn niet goed bezig. Het voordeel was dat ik erin gekomen ben op een ogenblik dat iedereen zei: Oei, er moet iets gebeuren.'

'Barco had verlies geleden in het vierde kwartaal. Dat hadden ze bij Barco niet verwacht. Ik heb toen met heel veel partijen gesproken, zelfs met journalisten. Daaruit bleek dat er een serieus probleem was tussen de perceptie in de markt en het bedrijf. De markt stelde dat het met het bedrijf niet goed ging. Ook analisten wreven ons aan dat we geen waarde creëerden. De investeringsgemeenschap had ons de rug toegekeerd. Het eigenaardige is dat de top van het bedrijf dikwijls de laatste is om te beseffen dat men niet goed bezig is.'

'Soms geraken bedrijven verstard in een denkpatroon of in een aantal interne geloofsculturen die eigenlijk door de werkelijkheid buitenshuis achterhaald zijn. Dat was bij Barco heel duidelijk het geval. De crisis heeft dat alleen maar verscherpt. Zonder crisis hadden we toch nog wat winst gemaakt. Dan hadden we ook niet gereageerd. Het proces van veroudering, vertraging, ontcreativisering en het ontdynamiseren van een technologiegedreven omgeving was volop bezig.'

Tanghe: 'De crisis is een wake-up call geweest.'

Ook voor de ceo?

Van Zele: 'Er zijn twee waarheden over ceo's die niet altijd voldoende onderkend worden. Een ceo heeft volgens mij maar een beperkte nuttige levensduur. In België wordt dat gezien als een schande. Volgens mij is na vijf tot zeven jaar de houdbaarheidsdatum overschreden. Alhoewel ik het niet eens ben met de grote ontslagvergoedingen, moet een bedrijf in eer en geweten kunnen samenzitten met de bedrijfsleider en zeggen: We zijn aan verandering toe, we zullen u correct behandelen maar we moeten van koers veranderen.'

'Een tweede vaststelling is dat elke vogel zingt zoals hij gebekt is. Ik ben meer de commerciële man, de people man, de visionair. Er zijn andere ceo's die andere dingen tien keer beter zouden doen dan ik, maar de vraag die de raad van bestuur moet stellen is: welke ceo hebben we nodig in deze periode? Ik heb veel respect voor Martin (De Prycker, Van Zeles voorganger, red.), hij is een integere en correcte figuur. Maar hij bekeek de zaken duidelijk anders dan ik. Hij dacht meer vanuit een administratieve technologische visie terwijl ik de zaken meer vanuit de markt bekijk. Ik hoop uit de grond van mijn hart dat wat ik Barco bij kan brengen, een deel van de oplossing kan zijn.'

Hij was meer een chief technology officer dan een ceo?

'Ik heb dat woord niet durven gebruiken, maar ik zal niet zeggen dat ik het er niet mee eens ben. Zeven jaar geleden hebben we gezegd: Wie hebben we nodig? We hebben iemand nodig die de technologische basis kan vernieuwen. Die zorgt voor de aflossing van de lichtmachine (projector). We zijn veel meer in de toepassingen rond de lichtmachine gaan werken. Het kloppende hart van de projectoren is technologie van buitenaf geworden. Is Barco een technologieleider op vlak van fundamentele research? Het antwoord is neen. We zijn een bedrijf van toepassingen, niet van science waaruit technologische doorbraken komen.'

'Het feit dat ik uit die Pauwels-periode kwam waar een beetje een sfeer van change management omheen hing en waar goede resultaten met stijgende winst en werkgelegenheid uit voortvloeiden, werkte inspirerend.'

Wat hebt u het personeel verteld toen u hier bijna twee maanden geleden kwam?

'Eén: hoe zijn we nu en hoe zouden we moeten zijn? We hebben veel te veel werkkapitaal. We zitten met zware voorraden. We leggen een hoop geld in het magazijn dat we elders beter kunnen gebruiken en dat is de uiting van onderliggende processen die niet goed werken. Onze forecast is niet goed, de vertaling naar productie is niet goed.'

'Twee: we zijn niet efficiënt. We maken dezelfde producten soms twee keer. We willen soms te snel een product in de markt zetten, waardoor we dan met veel kinderziekten worden geconfronteerd. Ons imago wordt niet alleen bepaald door het feit dat we de beste projectoren en led-walls hebben, maar door de user experience. Als er iets buiten gaat, moet het honderd procent in orde zijn.'

'Als je kijkt naar de kostenstructuur, dan zie je dat die te hoog is. Het goede nieuws is dat we producten creëren met hoge toegevoegde waarde, maar die verspillen we aan onze interne ineffciëntie, kwaliteit, organisatie en structuren zoals het managementbeheerssysteem, het go to market model... Waar je hier ook maar kijkt, zie je enorme opportuniteiten voor verbeteringen en besparingen. Dat heeft veel te maken met het feit dat Barco gerund werd vanuit zeven aparte baronieën. Elke baronie deed alles zelf, had haar eigen warehouse, eigen personeelsdienst enzovoort. Als we het beter aanpakken, moeten we vijf tot tien procent meer winstmarge overhouden.'

'Nog dit jaar zou ik het systeem van management willen veranderen met nadruk op productiviteit, efficiëntie, beheersen van het werkkapitaal en het elimineren van de baronieën Het kapitaliseren op de economies of scale, daar waar ze voorhanden liggen. Als we iets customer specific moeten doen om waarde te creëren, laten we het dan in de baronieën laten. Maar waarom we 27 productievestigingen moeten hebben met 28 warehouses en 29 bankiers, gaat er bij mij dus niet in.'

'De mensen hebben goed gereageerd. Je geeft ze dan ook hoop. Je zegt: het probleem, dat zijn wij. Dat kunnen we oplossen. Dan moeten we het niet op de crisis steken.'

Die analyse maken is één ding, maar hoe krijg je het gedaan?

'Dat zal tijd vergen. Het is heel belangrijk dat je mensen leert kijken naar het bedrijf zoals het is. Hier bestonden veel illusies, veel vastgeroeste beeldpatronen die niet kloppen met de realiteit. Naast financiële en organisatorische maatregelen moeten we ook strategische beslissingen nemen. Waar staat Barco nu? Waar willen we naartoe en hoe geraken we daar?'

Hoe lang gaat u het doen? Twee jaar? Vanaf het derde kwartaal zal men toch al resultaten verwachten.

'Ik heb er vertrouwen in dat je ook resultaten zult zien. Ik begin me te amuseren. Het zijn goede mensen. Ik had dit niet verwacht. Als ik de ommekeer gerealiseerd heb, zal het de bedoeling zijn om het bedrijf door te geven aan een jonge leeuw. Ik denk dat ik het toch drie jaar ga doen. De ontslagvergoeding is op mijn vraag heel beperkt gehouden en enkel bij resultaat is er een bonus.'

Wanneer heeft Herman Daems, de voorzitter van de Gimv, u gecontacteerd?

'Tussen Kerstmis en Nieuwjaar ben ik voor het eerst daarover aangesproken, maar ik heb maar een paar dagen voor de aankondiging toegezegd. Ik heb nog lang naar oplossingen gezocht, bijvoorbeeld om als consultant te fungeren. De raad van bestuur zei vrij rechtlijnig: Het moet veranderen en het begint vanboven. Je moet er fulltime instappen. Je doet dat voor een stuk omdat er in Vlaanderen maar weinig bedrijven zijn zoals Barco. We kunnen ons niet permitteren dat verloren te laten gaan. Als ik dan een deel van de oplossing kan zijn, dan moet ik het maar doen.'

Wat waren de redenen om het niet te doen?

'Ik had er wat problemen mee dat we afscheid moesten nemen van Martin. Kan ik voldoende snel het verschil maken, dat was een tweede bezorgdheid. Als ik Barco opnieuw op het goede spoor kan zetten, zal ik toch een beetje fier zijn.'