SPRAAKMAKERS. Rudi De Becker
Rudi De Becker: ,,In Nederlandse bedrijven wordt vooral gekeken naar wat je kunt, in België meer naar wie je kent.'' Foto: © Burg, Jan-Dirk van der
De lei is schoongeveegd, het lek boven water gekomen, het bedrijf staat weer op de rails. In de Nederlandse pers is aan metaforen geen gebrek als het gaat om de prestaties die Rudi De Becker de afgelopen tweeënhalf jaar heeft neergezet. De Belgische topman van het Nederlandse handelshuis Hagemeyer heeft een succesvolle ommekeer bij het bedrijf bewerkstelligd.

Toen De Becker in maart 2004 bij Hagemeyer werd binnengehaald, hing het voortbestaan ervan aan een zijden draadje. Door operationele tegenslag stapelden de verliezen zich op, haakten klanten massaal af en bevond de koers zich in vrije val. De Becker slaagde erin het bedrijf recht te trekken, het vertrouwen van de financiële gemeenschap terug te winnen en de verliezen te vervangen door winst.



Hoe deed u dat?

Voor een turnaround is er geen standaard aanpak. Tenzij radicaal in de kosten snijden. Dat is de manier waarop de echte turnaround-artiesten het doen. Die boeken het eerste jaar vaak geweldige resultaten, maar in het tweede jaar helpen ze het bedrijf dan soms nog om zeep. Snijden in de kosten was bij Hagemeyer nauwelijks een optie, omdat we de service aan onze klanten op peil moesten zien te houden. Toch drongen veel mensen erop aan. Maar ik wilde werken aan een duurzame ommekeer. Met stalen zenuwen heb ik weerstand geboden aan de druk om in de kosten te snijden. Ik heb een weekend besteed aan de cijfers en ben daarna in het vliegtuig gestapt om met de mensen in het veld te praten. Al snel ontdekte ik een rode draad in de problemen. Het nieuwe IT-systeem functioneerde niet goed en de logistieke centralisatie van onze Britse dochter was geen succes. Dat IT-probleem was gewoon een kwestie van bouten en moeren. Het gloednieuwe, state of the art distributiecentrum bij Manchester hebben we gesloten, wat een besparing van 30 miljoen euro opleverde. In die periode kwam het aan op het overleven van de patiënt. Vorig jaar hebben we dan zware chirurgie uitgevoerd door enkele herstructureringen uit te voeren, waarbij een kleine duizend banen zijn verdwenen. Dit jaar werken we aan het herstel. De patiënt is weer gezond, maar we moeten hem nog trainen tot Olympisch niveau.

Zag u deze klus meteen zitten toen men u vroeg?

Ik ben niet op de klassieke manier geheadhunt. Ik kom uit de bedrijfsconsultancy en ga regelmatig lunchen met een ex-collega van McKinsey. Die zei mij dat ik de ideale man zou zijn om Hagemeyer uit de problemen te helpen. Ik weet nog goed wat ik hem toen antwoordde: dat ik geen masochist was. In de pers werd zeer negatief over het bedrijf geschreven. Maar blijkbaar heeft hij toch mijn naam laten vallen en het kwam tot een leuk gesprek met de voorzitter van de Raad van Commissarissen. Ik realiseerde me dat er geen structureel probleem was met Hagemeyer, maar wel een operationeel probleem in een beperkt aantal landen. Ik ben dan zelf naar drie probleemlanden getrokken om over de moeilijkheden te praten. Zo heb ik mijn eigen due diligence uitgevoerd voordat ik tekende.

Wat moet er nog gebeuren bij Hagemeyer?

Zoals gezegd: we zijn er nog lang niet. Onze operationele marge bedraagt nu 2,5 procent, wat al een enorme vooruitgang is. Maar vóór de problemen haalde Hagemeyer meer dan 4 procent. Onze concurrenten halen zelfs 5 procent. In 2009 moeten we een operationele marge hebben van 4 tot 6 procent.

Voorts hebben we een lijstje van vijf strategische prioriteiten opgesteld. Een ervan is dat we meer toegevoegde waarde moeten creëren. Nu zijn we nog teveel een dozenschuiver. Maar we zitten bijvoorbeeld ook met meer dan vijftig man op booreilanden in de Golf van Mexico, waar we maskers en kledij op maat maken, zuurstofflessen vullen, gifgas detecteren en veiligheidstrainingen geven. Een ander voorbeeld van toegevoegde waarde: in een hotel in Madrid leveren we niet alleen de elektrische componenten, maar doen we ook het design van de lichtinstallaties. Ook willen we sneller groeien in de industrie, omdat die sector rendabeler is dan de bouw. Nu halen we in Europa en Azië nog 75 procent van de omzet in onze kernactiviteit in de bouwsector. Onze recente Belgische acquisitie, Breva, past in die strategie: dat bedrijf haalt 70 procent van zijn omzet bij industriële klanten, zoals autofabrieken en chemiebedrijven. Ook bij kleine en middelgrote klanten willen we sneller groeien, want die zijn rendabeler dan grote. Voorts willen we het aantal leveranciers beperken en meer producten van ons huismerk verkopen.

Sinds uw aantreden bij Hagemeyer heeft u 1,3 miljard euro aandeelhouderswaarde gecreëerd.

Is dat zo? Ik houd dat niet zo nauwkeurig bij. Tijdens analistenvergaderingen heb ik bij wijze van boutade wel eens gezegd dat ik één keer per maand naar de aandelenkoers kijk. Ik focus op de waarde van het bedrijf, en de verwachtingen van de aandeelhouders zie ik in functie daarvan. De koers is niet het doel op zich. Die kan je met een paar trucs wel omhoogr krijgen: wat boekhoudkundige winst bijpompen als je niet aan de verwachtingen van de markt dreigt te voldoen. Wij zijn juist heel eerlijk. Toen we bekendmaakten dat de kernactiviteiten met 10,7 procent gegroeid zijn, hebben we eerlijk uitgelegd dat dat voor een deel te maken heeft met de stijging van de koperprijs.

Uw beloning bestaat deels uit aandelenpakketten van honderdduizend stuks per jaar. Dan kan de koers voor u toch niet onbelangrijk zijn?

Die aandelenpakketten worden uitgekeerd als ik erin slaag om bepaalde doelstellingen te halen. De belangrijkste hebben betrekking op het netto werkkapitaal in functie van de omzet, en op het bedrijfsresultaat. Voor een handelsbedrijf als het onze zijn dat belangrijke indicatoren, meer dan de winst per aandeel. Maar het klopt dat ik op middellange termijn wel voordeel heb bij een hogere koers. Natuurlijk is het niet mijn bedoeling die aandelen te verkopen zolang ik hier nog werk.

Blijft u hier nog lang werken?

Zolang ik de passie nog voel. Zodra het een sleur wordt, kan je beter stoppen. Maar dat is zeker nog niet het geval. De ommekeer lijkt geslaagd, maar er zijn nog zoveel mogelijkheden voor Hagemeyer. In feite komt het moeilijkste nu pas. Aan het begin van zo'n proces is er natuurlijk heel wat laaghangend fruit te plukken, maar daarna wordt het lastiger om bijvoorbeeld de marge naar boven te krijgen. Ik zie nog heel veel uitdagingen. Het grootste gevaar is dat we zelfgenoegzaam zouden worden.

U bent één van de vier Belgen die een AEX-bedrijf leiden. Vormt u een soort Belgisch clubje met elkaar?

Nee hoor, daar hebben we geen tijd voor. Ik heb toevallig gisteren nog Jean-Paul Votron van Fortis gezien, en Michel Tilmant van ING zie ik ook regelmatig. Jean-François Van Boxmeer van Heineken ontmoet ik minder vaak. Maar dat er vier Belgen aan de top van Nederlandse bedrijven staan zegt meer over de Nederlanders dan over ons. Er staan niet alleen Belgen aan de top, ook mensen van andere nationaliteiten. Nederland heeft een veel opener bedrijfscultuur. Bedrijven zijn er sneller naar de beurs gegaan en zijn ook groter en internationaler, terwijl in België de ondernemingen meer familiaal geleid werden. Dat heeft invloed gehad op de cultuur. In Nederlandse bedrijven wordt vooral gekeken naar wat je kunt, in België meer naar wie je kent. Connecties in de politiek of in de salons zijn belangrijk. Men gaat er toch eerder iemand uit zijn eigen netwerk of in elk geval uit zijn eigen land aanstellen, in plaats van de search volledig open te gooien.

Hoe lang woont u al in Nederland?

Tien jaar. Ik heb een internationale carrière achter de rug met functies in Londen, Bonn, Parijs en New York. We zijn een beetje professionele zigeuners, maar ik heb altijd mijn pied-à-terre in Knokke behouden. Sommige internationale bedrijfsleiders hebben geen idee waar ze zich na hun pensionering zullen vestigen. Ik wel. Ook mijn vrouw wil dan graag terug naar België. Voor de partner is zo'n internationaal leven vaak lastiger dan voor ons. Ze moet elke keer opnieuw een droogkuis zoeken, en dan moet je maar net weten dat dat hier stomerij heet.

Hoe vindt u het om met Nederlanders te werken?

Het zijn de gemakkelijkste mensen om te managen, omdat ze de waarheid recht in je gezicht zeggen. Voor hun imago is dat misschien een probleem, maar voor een manager is het een enorm voordeel. Op een vergadering geeft een Nederlander meteen zijn mening, terwijl andere nationaliteiten eerder geneigd zijn de kat uit de boom te kijken. Natuurlijk moet je af en toe wel de overlegcultuur in toom houden. Maar als je een beslissing neemt, wordt die ook zonder problemen geaccepteerd. Wat dat betreft is Nederland een schitterend land om business te doen.