Retentiebeleid is in. We beleven eens te meer een periode van schaarste aan de aanbodzijde op de arbeidsmarkt, en talent aantrekken en behouden hangt sterk samen met de ontwikkelingskansen binnen de eigen organisatie. Een eerste verdienste van Talent on demand is het korte historisch overzicht, dat duidelijk maakt dat dat in de loop der tijden een wisselend gegeven is. Hoe daarop werd gereageerd in de jaren '50 door grote bedrijven als General Electric en AT&T is op zich al interessant om te beseffen dat elke tijdscontext tot andere oplossingen leidt. We zullen dus ook in de huidige unieke omstandigheden van geglobaliseerde economie een aangepaste oplossing moeten uitwerken. Dat we ons daarbij niet inspireren op het oeroude militaire voorbeeld, zoals dat vroeger wel gebeurde, ligt voor de hand.

De afgelopen decennia werd het model van de organizational man verlaten. Werknemers binden zich niet meer aan hetzelfde bedrijf voor heel hun carrière, en bedrijven werken ook niet meer aan dat soort binding. IBM is een mooi voorbeeld van die evolutie. De onvoorspelbare economie heeft een just-in-time-benadering teweeggebracht in de werving van talent. Een open markt, lage drempels voor overstappen en een sterke executive search hebben ervoor gezorgd dat vooral voor leidinggevende jobs een snelle rotatie is ontstaan. Op die manier is de geduldig opbouwende interne ontwikkeling op de achtergrond gekomen.

Maar er is verandering op til. Deze kortetermijnoplossing blijkt op de langere termijn structurele nadelen mee te brengen; ze leidt niet spontaan tot een optimaal beheer van talent. In tijden van schaarste betaalt men een buitensporige marktprijs, en voor de culturele aansluiting tussen bedrijf en werknemer is het helemaal een mislukking. Er zal een gezonde mix moeten worden gevonden tussen kweken en inhuren, gebaseerd op de langetermijndoelstellingen van het bedrijf.

Peter Cappelli heeft in zijn boek een eigen voorstel, naar eigen zeggen gebaseerd op de inzichten uit logistiek en supply chain-denken. Hij onderzoekt gedetailleerd alle aspecten van het talentmanagement, om uiteindelijk tot enkele eenvoudige conclusies te komen. Ten eerste moeten we in ons denken over talentmanagement afstappen van de extreme planningbenadering. Planningen zullen altijd verkeerd zijn en lossen ons probleem niet op. We moeten ook een andere mix maken tussen make en buy. Interne opleiding en externe werving zullen elkaar steeds moeten aanvullen. De Amerikaanse realiteit, met haar extreme buy-cultuur, toont overtuigend de structurele nadelen van die visie. De aandacht voor het intern ontwikkelen van talent is structureel te laag, waardoor de rotatie nog toeneemt. Ten derde moeten bij de interne ontwikkeling consequent kosten worden verlaagd en risico's worden verminderd. Hier breekt de auteur een lans voor work-based learning als opvolger van de traditionele cursusbenadering. Ten vierde: we moeten een andere manier bedenken om kandidaten toe te wijzen volgens mogelijkheden en vacatures.

Dat laatste leidt tot de hoofdconclusie van dit boek: wat we nodig hebben, is een interne markt van vraag en aanbod. Kandidaten voor doorgroei moeten op een interne website alle mogelijke vacatures kunnen zien, en zich kandidaat stellen in lijn met hun doorgroeiambities. Eventueel kan zelfs overwogen worden om hen toe te laten hun vragen te 'publiceren'. Die werkwijze heeft enkele grote strategische voordelen. Je krijgt niet alleen een sterk centraal management van het aanwezige talent, medewerkers zullen zich ook beter voelen aansluiten bij het bedrijf. De belangrijkste reden van ontslag is het ontbreken van doorgroeimogelijkheden.

Deze visie betekent dus het einde van wat Cappelli kleurrijk het 'schaakmeestermodel' noemt: een interne beslissing van het management stuurt de mensen naar hun volgende job. Loslaten is eens te meer de boodschap. Werknemers zijn een evenwaardige partij in het mentaal contract tussen henzelf en het bedrijf, en het hen ontnemen van hun invloed op hun toekomst breekt het bedrijf vroeg of laat zuur op.

Deze kernboodschap zit in dit boek verscholen tussen een stapel details over bestaande praktijken in grote bedrijven met hun bijzondere effecten. Die overbodige ballast even terzijde gelaten is dit boek een belangrijke visie op de toekomst van een kernpunt uit de human resources: het managen van talent met de optimale langetermijnaanpak voor ogen.



Beoordeling:

Peter Cappelli, 'Talent on demand. Managing talent in an age of uncertainty'. Harvard Business Press, Boston.

Hugo Der Kinderen is executive professor aan de Universiteit Antwerpen Management School (UAMS).

www.standaard.biz/boekenonderzoek

:uitstekend /:zeer goed/:goed

:zwak/:slecht