In Make your own luck. 12 practical steps to taking smarter risks in business staan op zijn minst twee bruikbare tips. Dat is op zich al een succes. Boeken met dergelijke titels beloven meestal niet veel goeds. De auteurs zijn natuurlijk niet de minste. Eileen Shapiro werkte lange tijd bij het adviesbureau McKinsey en Howard Stevenson is hoogleraar aan de Harvard Business School.

Eén: de auteurs raden mensen aan om zich in alle omstandigheden de vraag te stellen of het spel dat ze spelen wel de moeite waard is. Dat is: nadat ze inzicht hebben gekregen in de onderliggende krachten van dat spel. Volgens Shapiro en Stevenson is dat een vraag die te weinig gesteld wordt - zelfs door zeer ontwikkelde en intelligente mensen.

Een essentiële subvraag is wat je in het slechtste geval kan verliezen. Er is volgens de auteurs een enorm verschil tussen een substantieel bedrag verliezen en nog meer verliezen: al je geld kwijtspelen, vijf jaar van je leven, een vriendschap verwoesten, in de nor belanden. Eigenlijk lijkt dit een beetje op scenario-analyse: je tekent drie mogelijke scenario's uit. Een neutraal scenario waarvan je verwacht dat het de meeste kans op voltrekken heeft. Een positief scenario en een negatief scenario. Uit onderzoek blijkt dat de negatieve scenario's niet negatief genoeg zijn. Dat is wat de auteurs bedoelen met het verschil tussen een substantieel bedrag verliezen en nog meer verliezen.

Een ander aspect is inzicht te verwerven in de spelregels van het spel dat je speelt. In de zomer van 2002 verhoogde Kimberly-Clark (K-C) de prijs van zijn wegwerpluiers Huggies met 5 procent. Concurrent Procter & Gamble - Pampers - reageerde door de prijs drastisch te verlagen. P&G veroverde in enkele maanden tijd volle procentpunten marktaandeel op K-C. De CEO van K-C was stomverbaasd. P&G had volgens hem wel 'vijftig miljoen goede redenen' om de prijsverhoging te volgen. Een prijsverlaging van de concurrent was het laatste wat hij verwachtte.

Het tweede interessante idee in het boek is om een plan-B op te stellen. Toen Thomas Hoving, directeur van het Metropolitan Museum of Art in New York, in de jaren '70 plannen had om het museum uit te breiden richting Central Park, vroeg hij aan zijn beste team om met ideeën te komen en een plan op te stellen. Daarna vroeg hij aan advocaten van het beste zakenkantoor van New York om een nota te schrijven tegen dat plan. Daarna ging Hoving op zoek naar nog een team advocaten om een nieuw plan-B samen te stellen op basis van de argumenten die ontwikkeld werden door hun collega's.

Pas op dat moment onthulde de directeur zijn plannen om het museum uit te breiden. Hiervoor gebruikte hij uiteraard plan-B, dat het oorspronkelijke plan vervangen had. Zijn tegenstanders waren knock-out nog voor de match begonnen was. In het boek pleiten de auteurs ervoor stelselmatig een plan-B op te stellen. Een plan-B kan je als volgt omschrijven: 'wat is het beste wat ik kan doen indien mijn huidige plan geblokkeerd wordt?'. Shapiro en Stevenson raden daarbij aan uit te kijken voor 'speedboten en olifanten'. In het eerste geval ging je te snel om een plan-B op te stellen. In het tweede geval is niemand bereid de olifant - dit is een almaar groeiend probleem met nefaste gevolgen - neer te knallen.

De auteurs geven toe dat niemand ervan houdt om een alternatief plan op te stellen. De reden hiervoor is eenvoudig: je hebt alle energie gestoken in het opstellen van het eerste plan, waarvan je bovendien denkt dat dat het beste is. Zoals de meeste mensen worden we verliefd op dit plan en willen we zo snel mogelijk van wal steken. Het is daarom geen slecht idee - zoals Hoving deed - om plan-B door iemand anders te laten opstellen.

De beste manier om een plan-B op te stellen, is een eerste kladversie te maken en te speuren naar silver linings (meevallers). Dat zijn elementen die er uiteindelijk iets beter uitzien dan eerst gedacht. Of risico's die minder groot blijken te zijn dan eerst becijferd. Of een combinatie van beide. En als de silver linings groot genoeg zijn, kan je zelfs het oorspronkelijke plan helemaal schrappen en van start gaan met plan-B. En plan-A als alternatief achter de hand houden natuurlijk.

Besluit: Nog te vaak laten mensen zich verrassen door onvoorzienbare omstandigheden in hun plannen. Een goed onderbouwd plan-B is altijd nuttig.

Beoordeling:

Eileen Shapiro en Howard Stevenson, (2005), 'Make your own luck', Portfolio.

voor het oud papier; voor de ramsj; voor het boekenrek; onder de kerstboom; op het nachtkastje

Thierry Debels bespreekt elke week een boek voor managers en hun medewerkers.