HET BOEKEN-ONDERZOEK. Manager word je  stap voor stap
Thierry Debels Foto: Stefanie Deleu
ONDERNEMINGEN zitten barstensvol intelligente jonge mensen die er uiteindelijk toch niets van bakken. Volgens Ram Charan, Stephen Drotter en James Noel is dat vaak niet hun schuld maar wel die van de onderneming. Ze blijven namelijk vaak niet lang genoeg in eenzelfde functie om er voldoende van te leren. De oplossing is volgens de auteurs de pipeline-benadering. In de carrière van een succesvolle topmanager zitten er volgens hen immers zes belangrijke passages. Slechts als iemand zijn sporen verdiend heeft op een bepaald niveau, kan hij of zij een stapje opschuiven op de ladder of, beter, een bocht van 90 graden maken.

De auteurs zijn uiterst kritisch ten opzichte van de gebruikelijke benadering van een carrière, namelijk als een steil pad omhoog. Ze houden meer van het volgende beeld: een buis waarbij elke passage een hoek van 90 graden inhoudt. Bij elke passage of hoek in de buis moeten ambitieuze kaderleden vertragen, nadenken, leren en zichzelf opnieuw ontwikkelen. Je kunt je carrière enkel sneller laten verlopen, niet door een of meer passages over te slaan, maar door iets korter op elk niveau te blijven.

Maar wees toch voorzichtig daarmee, waarschuwen ze. Elke passage heeft immers haar doel en indien een kaderlid bepaalde vaardigheden op een bepaald niveau niet goed onder de knie heeft gekregen, wreekt dat gegeven zich uiteindelijk toch.

Belangrijk - vanuit het standpunt van de onderneming - is voor elk niveau voldoende kandidaten te hebben. Vandaar de pijplijnbenadering. Hoeft het onderstreept te worden dat de auteurs ronduit tegen benoemingen van buitenstaanders zijn, op welk managementniveau dan ook?

Hoe zien de passages er concreet uit? Laten we dat illustreren met de eerste twee overgangen. Passage één is deze van jezelf te managen tot het managen van anderen. Nieuwe high potentials worden in de onderneming ingezet in afdelingen als marketing of financiën. Essentieel is dat ze een bepaalde opdracht uitvoeren tegen een afgesproken termijn en dat bovendien aan een bepaalde kwaliteitseis voldaan wordt. Indien ze aantonen dat ze goed zijn, komen ze in aanmerking om manager te worden.

Hier ontstaat volgens de auteurs al een flessenhals. Mensen die hun job goed doen, hebben misschien helemaal geen zin om door te groeien. Ze doen hun huidige job gewoon te graag. Het gevolg is dat een aantal mensen de overstap maken naar lijnmanagement zonder echt de mentale switch te maken die daarvoor nodig is. Nieuwe managers moeten immers leren hun tijd te herverdelen zodanig dat ze niet alleen hun eigen opdrachten uitvoeren maar dat ze ook anderen helpen effectief te presteren. Dat laatste is volgens de auteurs bijzonder moeilijk voor nieuwbakken managers.

De volgende passage bestaat in de overgang van het managen van anderen naar het managen van managers. Een nuance, maar wel een heel belangrijke. Weinig ondernemingen nemen dat onderdeel ook op in hun opleiding - als die er al zou zijn. Toch is dit volgens de auteurs de basis van een succesvolle carrière. Hier worden immers essentiële managementvaardigheden aangekweekt. Het grootste onderscheid met het vorige niveau is dat managers van managers enkel nog managen. Ze moeten zichzelf helemaal ontlasten van individuele taken. De belangrijkste vaardigheden zijn het selecteren van mensen die klaar zijn voor de eerste passage, opdrachten geven aan hen en hen coachen. Dat houdt ook in dat ze briljante mensen, die bevorderd werden tot manager en te kennen geven dat ze het niet graag doen, terug moeten brengen naar hun oude functie. Op dit niveau moeten managers van managers al rekening houden met de strategische elementen van de onderneming.

Veel ondernemingen maken volgens de auteurs de cruciale fout hun managers voor de verkeerde zaken verantwoordelijk te houden. Nemen we het voorbeeld van de business manager. In veel ondernemingen is het vanzelfsprekend dat die een flink stuk van zijn tijd besteedt aan het verwerven van nieuwe klanten. Volgens de auteurs is dat fout. Een business manager moet zich bezighouden met het ontwikkelen van een succesvolle business strategie. Het is op dat laatste dat hij afgerekend moet worden en niet op het aantal nieuwe klanten dat hij aangebracht heeft. Maar vertel dat maar eens aan de groepmanager die dit boek niet gelezen heeft.

Besluit: Een must read voor elke topmanager in spe.

Beoordeling:

Ram Charan, Stephen Drotter en James Noel, (2001), The Leadership Pipeline, Jossey-Bass Inc, San Francisco.

voor het oud papier

voor de ramsj

voor het boekenrek

onder de kerstboom

op het nachtkastje

Thierry Debels bespreekt elke week een boek voor managers en hun medewerkers. In de zomermaanden herleest hij een reeks ,,klassiekers''.