,,We willen echte wapens voor deze oorlog''
Philippe Vlerick: ,,Het geheim van het geluk ligt in de actie''. Foto: © EDM
HOE ervaart u zo'n titel, manager van het jaar?

Ik zie het als erkenning voor wat mijn mensen samen met me neergezet hebben. Maar u weet ook dat ik geen manager ben, maar eerder een ondernemer. Ik start initiatieven, hou mensen een spiegel voor, leg contacten. Ik ben een people man . Ik ben gelukkig dat ik rond mij stevige managers heb die complementaire kwaliteiten hebben. Ik geef hen de ruimte om hun doelstellingen te halen. Ik ben geen schoonmoeder die zich constant bemoeit en die als het leuk wordt de zaken naar zich toe trekt. Ik oefen controle uit at arms length en probeer mijn woord te houden. Ik ga door het leven zoals ik ben.

U heeft ook veel macht, ziet u macht als een grondstof?

Ach, men zegt dat ik veel bestuursmandaten heb, hé. Ik streef geen macht na. Ik probeer de dingen die ik doe, goed te doen. Ik neem maar een taak op als ik die ook goed kan volbrengen. Geen nieuw mandaat zonder dat er eerst een wegvalt. Maar als ik een mandaat opneem, speel ik het spel volledig, net alsof het mijn bedrijf is. Ik bereid die dossiers in het weekend voor. Gelukkig heb ik de capaciteit om gemakkelijk van dossiers te kunnen switchen.

Vlerick durft knopen door te hakken, zegt men...

Ik kan gemakkelijk beslissen, maar ik ben geen einzelgangerbeslisser . Ik ga graag de discussie met anderen aan. Ik toets mijn visie graag af en kan me ook laten overtuigen het anders aan te pakken. Kijk, ik geloof niet in halfgodachtige managers. Hoe hoger je klimt, hoe meer je ziet dat ze niet bestaan. Aristoteles zei destijds aan Alexander de Grote ,,het geheim van het geluk ligt in de actie''. Dat is een fantastische uitspraak. De implementatie van de strategie is minstens even belangrijk als de strategie zelf.

Albert Frère kreeg dan weer een lifetime achievement award . Wat is het verschil tussen u en hem?

Ik vergelijk me helemaal niet met hem. Albert Frère heeft zijn gelijke niet in beleggend België. Hij heeft steeds opnieuw aangetoond dat hij een autostrade voorsprong heeft op anderen als het op het nemen van participaties aankwam. Zijn focus is de jongste tijd verlegd naar een meer patrimoniale benadering. Frère is een heel andere categorie als je ziet welk vermogen hij heeft geaccumuleerd.

Is er bij u ook een patrimoniale benadering?

Ik vertrek van het primaat van de onderneming. Ik probeer mee te bouwen aan de bedrijven waarin ik participeer. In patrimoniale termen levert dat ook substantie op. Geld is slechts een middel om goede projecten mee tot bloei te laten komen. Het is belangrijk dat mensen mee hun schouders zetten onder goede projecten. Ik voel me niet de eigenaar van de middelen, maar de rentmeester die verantwoordelijk is voor het familiaal patrimonium en dat zo goed mogelijk beheert en vervolgens overdraagt aan de volgende generatie.

Hebben uw oom André (stichter Vlerick School, gewezen CVP-minister van Financiën) en uw vader Lucien (die BIC Carpets uitbouwde) een belangrijke rol gespeeld voor u?

André Vlerick bleef kinderloos en ik stond als zijn neef dicht bij hem. Hij heeft me onder meer geholpen met de keuze van mijn studierichting, maar het meest heb ik geleerd van mijn vader. Hij bracht me discipline bij. Toen ik een paar keer om 8.05 uur op het bedrijf aankwam, zei hij me: ,,Philippe, we beginnen hier om 8 uur.'' Van toen af was ik er altijd om 7.55 uur. Hij heeft me orde bijgebracht, discipline, en me geleerd om te beslissen en de problemen niet te laten verrotten. En realiteitszin. Universiteitsstudenten staan soms een beetje ver van de realiteit nietwaar en ik had zo'n beetje van alles gestudeerd. Ik ben hem dankbaar voor die vaardigheden.

Hoopt u dat uw kinderen (Vlerick heeft 2 zonen en 2 dochters) de fakkel overnemen?

Onze vier kinderen studeren nog (het oudste is 24, red.) . Ze zijn verstandig en ik hoop dat ze professionele keuzes maken die ze met hun hart en met gedrevenheid tot een goed einde brengen. Als ik zeg wat ze moeten doen, is dat wellicht niet de beste start. Ze moeten zelf in alle vrijheid kiezen.

Echt simpel wordt het niet, u bent internationaal gegaan (de jeansstoffengroep Uco sloot een krachtenbundeling af met het Indiase Raymond)...

Uit noodzaak. De industriële activiteiten in Vlaanderen zijn uit pure noodzaak gebaat met een internationale dimensie. Een deel van de activiteiten verhuizen naar een goedkoop productieland volstaat niet meer. Je moet ook een wereldwijd aanbod en een wereldwijde marktpositie hebben. We proberen met Uco en Raymond een en-enverhaal neer te zetten. Samen zijn we een niet onbelangrijke aanbieder in drie continenten en zijn we zowel aanwezig in goedkopere productielanden (Roemenië, India) als in markten waar de consumptie zit (West-Europa, de VS). Door de combinatie stellen we de productie van goedkopere producten veilig die we in het kader van een totaalaanbod moeten aanbieden. Het maakt ook een specialisatie van de activiteiten mogelijk. Het samengaan stelt ons in staat om hier industriële activiteiten te behouden. Het is eerder versterkend dan bedreigend. Ik ben er fier op dat we het hoofdkwartier in Gent hebben, ook al speelt de geografische troef (België ligt tussen India en de VS) mee. De ceo is een Belg, Alain Vermeersch, de cmo (chief marketing officer) een Belg die lang in de VS heeft gewerkt (Bart Van de Woestyne) en de cfo een Indiër (Sanjeev Vijay). De rol van Gent toont dat we hier mensen hebben met de juiste ingesteldheid.

Gent doet de hoogwaardige productie, maar waarom zou dat op termijn ook niet in Roemenië gebeuren, nu nog een ,,low cost'' productie-eenheid?

De landen met lage loonkosten zien hun kosten voor geschoolde mensen, voor de topkaders stijgen. Dan stijgt ook de levensstandaard en kun je weer betere producten afzetten.

Was een soort ,,Raymond-oplossing'' voor uw tapijtbedrijf BIC Carpets niet haalbaar? U moet afslanken wegens de Chinese concurrentie. Nochtans zei iedereen in de sector dat u op rozen zat dankzij een hoogwaardig product dat buiten concurrentie was?

(lacht) Dat hebben ze fout gedacht. Sommige van onze klanten zijn met een deel van onze collectie (Brussels Weave) naar China gegaan en vroegen de Chinezen om ze te kopiëren. Ook al zijn het dure en hoogwaardige producten, de Chinezen zijn niet dom. De prijzen die ze hanteren zijn voor ons niet haalbaar.

Voor dure collecties spelen de transportkosten slechts een beperkte rol. Naaldvilt en tuft, zeg maar goedkoop tapijt, is Chinaproof door de transportkosten. De vraag die ik mij stel is of de werkelijke transportkosten wel aangerekend worden. Neem nu de ecologische kosten voor de luchtvrachten bijvoorbeeld voor confectie die per vliegtuig nageleverd moet worden omdat de gewone productie niet tijdig klaar was. Als je de echte kosten zou rekenen, is de lokale productie in Europa misschien wel concurrentieel. We moeten ons de vraag stellen wat we willen: zeer goedkope producten met een impliciete dure milieukostprijs of duurdere lokale Europese productie maar zonder ecologische kostprijs.

BIC rekent ondertussen op India voor sommige activiteiten. We blijven echter een nichespeler met sterke creaties. We kregen zonet de designprijs Henri Van de Velde (deze architect was een icoon van de bouwkunst tijdens het interbellum, red.) voor de lijn Shadow.

Toen u Febeltex-voorzitter was, sprak u over een economische oorlog

Maar het is ook oorlog. We moeten standhouden. Elk industrieel weefsel dat verdwijnt, komt niet terug. We moeten een industriële basis houden. Uiteraard evolueert die constant, ze is veel kapitaalintensiever dan vroeger. Het heeft geen zin om hier dezelfde producten te vervaardigen als in China. Met Uco Yarns bijvoorbeeld, de grootste onafhankelijke katoenspinnerij in West-Europa, spinnen we katoen uit de fair trade-handel voor textielproducten onder de lijn Max Havelaar. Dat zie je in China niet. Maar dat is niet voldoende.

Aan wat denkt u nog?

Ik leerde uit het betoog van premier Guy Verhofstadt woensdag dat hij beseft dat een verlaging van de arbeidskosten nodig is. Daar ben ik blij om. Maar de kleine stapjes - bijvoorbeeld in verband met ploegenarbeid - die tot nu toe gezet werden, zijn maar een eerste aanzet. We moeten echte wapens krijgen zodat we de waardecreatie kunnen veiligstellen, ook voor de volgende generatie. Daarom is het noodzakelijk dat de loonkosten omlaag gaan; niet wat de mensen ontvangen, maar de totale kosten. De politiek moet ook aan de sociale zekerheid (SZ) durven sleutelen. We moeten het SZ-systeem durven in twijfel trekken. Als ondernemers stellen we ook constant alles ter discussie. De SZ moet ook op andere vormen van financiering kunnen rekenen. Een consumptietaks heeft het voordeel dat ze ook van toepassing is op producten uit landen die er andere SZ-normen op na houden. Hetzelfde moet met een ecologische taks. Maar in ruil moeten wel de loonkosten omlaag. Als we dergelijke consumptietaksen gebruiken als verkapte belastingverhoging, zijn we slecht bezig. De allereerste prioriteit voor de Belgische economie is om competitief te zijn op Europees vlak en de loonkostenhandicap van 10 procent weg te werken.



Sommigen zeggen dat de industrie hier willen houden, een achterhoedegevecht is.

De industrie zorgt voor export, toegevoegde waarde en jobs. Veel dienstenjobs hangen af van de industrie. Non-profitjobs en tal van jobs in de sociale sector worden betaald door jobs vanuit de kerneconomie. De Belgische economie kijkt aan tegen uitdagingen. Op de wereldmarkt verliezen we gestaag marktaandeel: 20 procent sinds 1990. In sectoren zoals de bouw zie je dat de arbeidskrachten van elders gehaald zijn om duizenden vacatures in te vullen. De werkloosheid bij de bouwvakkers is ondanks al die vacatures niet gedaald: een duidelijk bewijs van een werkloosheidsval. Onze economie kampt ook met een te lage tewerkstellingsgraad. In Wallonië is dat nog erger dan in Vlaanderen.

Men zegt nochtans dat u vrij unitaristisch bent, maar dat er een zekere evolutie zichtbaar is?

Ik pleit ervoor om de bevoegdheden op de juiste niveaus te leggen. We zitten nu tussen twee stoelen. Men moet de juiste bevoegdheidspakketten aan Vlaanderen geven: op het vlak van de arbeidsmarkt en de fiscaliteit. Nu is Vlaanderen enkel verantwoordelijk voor zijn uitgaven en is er geen responsabilisering op het vlak van fiscale inkomsten.

U bent aandeelhouder in BMT, LVD, Uco, BIC, Spector, KBC, Pentahold,... Wat is het verband? Hebt u plannen om uw activiteiten als investeerder via een holding te bundelen, bijvoorbeeld de Vlerick Group?

De Vlerick Group is geen juridische structuur, maar een e-mailadres. We kunnen het niet allemaal op Uco laten toekomen bij wijze van spreken. Er zijn geen plannen om aan de structuur te sleutelen. Die is aangepast aan onze activiteiten. Binnen die activiteiten is het de bedoeling om vastgoed verder te ontwikkelen en de durfkapitaalpoot (Pentahold) uit te bouwen. Bovendien staan we open voor participaties in bedrijven waarin we geloven.

Toch lijkt Spector daar een vreemde eend in de bijt.

Dat is een vrij lang verhaal, maar over de laatste kapitaalverhoging kan ik zeggen dat ik de kiemen zag van een succesvolle overgang van analoge fotografie naar digitale fotografie. Spector heeft een belangrijke klantenportefeuille die het kan uitspelen. De retailtak, Photo Hall, zit goed. Er is met Christophe Levie een sterk management. Ik ben ervan onder de indruk hoe bedreven hij is om kennis om te zetten in specifieke daden.

Hoe belangrijk is KBC in uw portefeuille?

Het is een belangrijke participatie die we koesteren. KBC Groep word schitterend geleid door een ijzersterk managementteam en heeft een goed georganiseerd aandeelhouderschap dat zorgt voor een sterke ruggengraat en de nodige stabiliteit geeft om langetermijnprojecten te kunnen opnemen. Die krachtenbundeling zorgt voor toegevoegde waarde en maakt KBC tot wat het is. De aandeelhouders moeten het primaat van de onderneming huldigen en zorgen voor de nodige stabiliteit. Er is wederzijds vertrouwen tussen het management en de aandeelhouders. Dat bekom je niet met een jaarlijkse vergadering, maar dat is een werk van elke dag. Sommigen zegden al in de jaren tachtig dat het geen twee jaar meer zou duren, maar ons model werkt. De waardecreatie is een feit. KBC kan rustig verder aan de weg timmeren.

Dus wie speculeert op een fusie of theoretische beschouwingen maakt van ,,Dexia en KBC samen, dat is nog zo gek niet'', is gek bezig?

Ik ga niet speculeren. Maar schaal is niet alles. HSBC is de grootste in Europa, maar het scoorde het afgelopen jaar in waardecreatie veel slechter dan de kleinere spelers.

Er zijn mensen die zeggen dat de opdracht van André Bergen is om de familiejuwelen optimaal te beheren na de wat meer onstuimige periode uit het verleden. Dat zou uiteindelijk in een verkoop kunnen eindigen?

KBC groeit perfect verder op eigen kracht. Ze hebben nog maar pas een overname gedaan. Niet alles wat in het verleden overgenomen werd, was van meet af aan een grootse zaak. Zo werkt dat niet.