SANT IN BUITENLAND. Wim Desmet: ,,Belgen moeten zich dubbel bewijzen''
Thomas Cook-manager Wim Desmet: ,,Hoe meer je alles centraliseert, hoe groter de vergadercultuur wordt.'' Foto: © Lieven Van Assche
Belgen moeten vaak net iets meer doen om zich te bewijzen dan andere nationaliteiten, is de ervaring van Thomas Cook-manager Wim Desmet. Hij is daar met vlag en wimpel in geslaagd: zijn onberispelijk parcours in de Benelux leverde hem een plaats op in het directiecomité van de op een na grootste reisorganisatie in Europa.

WIM Desmet noemt zichzelf een AG-man. Hij is in dienst van Thomas Cook AG, niet van Thomas Cook Belgium. En hoewel hij deel uitmaakt van het directiecomité van de Duitse reisgigant, bevindt zijn bureau zich niet in Oberursel bij Frankfort, maar in Zwijnaarde bij Gent. Samen met een handvol medewerkers vormt hij er een AG-enclave in de hoofdzetel van Thomas Cook Belgium. Een bewuste keuze. De reisbusiness mag niet vanuit een ivoren toren worden geleid, vindt hij, maar zo dicht mogelijk bij de werkvloer en de klant.

Het is net die ,,hands on''-houding waaraan Desmet zijn succes in de reisindustrie te danken heeft. Als voormalige zelfstandige uitbater van een reiskantoor kent hij het klappen van de zweep beter dan veel hooggeplaatste toplui. Als Neckermann-pionier bouwde hij grotendeels eigenhandig de Belgische tak van de Duitse touroperator op. Jarenlang gaf hij leiding aan wat nu Thomas Cook België is, en later ook aan het Nederlandse zusterbedrijf. Zijn ruime ervaring, kennis van de markt en managementcapaciteiten werden door Thomas Cook op waarde geschat toen hij in 1998 deel ging uitmaken van het directiecomité. Op dat moment - zo bleek achteraf - stond de reisindustrie aan de vooravond van een nooit geziene crisis. In de nasleep van de aanslagen op 11 september 2001 zagen toeristen massaal af van verre reizen en zat de luchtvaart- en toeristische industrie met een enorme overcapaciteit. Thomas Cook ging door een diep dal en de twee toplui, Stefan Pichler en Norbert Kickum, moesten het veld ruimen. Hoewel tegelijk het directiecomité als officieel orgaan werd opgeheven, behield Desmet zijn positie als executive vice-president voor West-Europa (Benelux en Frankrijk). Oost-Europa stootte hij op eigen verzoek af. Dat ,,zijn'' regio de crisis veel beter doorstond dan de thuismarkt Duitsland, heeft zijn positie in de top van Thomas Cook niet bepaald geschaad.

- U hebt ervoor gekozen om in Zwijnaarde te blijven werken en niet naar Duitsland te verhuizen. Waarom?

Ze wilden me graag in Frankfort hebben, maar ik vond dat onzin. Mijn actieterrein was juist niet Duitsland, dus waarom zou ik daar dan moeten gaan zitten? Mijn ervaring is dat hoe meer je alles centraliseert, hoe groter de vergadercultuur wordt. Bij een decentrale organisatie wordt de discipline automatisch groter: je komt alleen samen als het echt nodig is. Maar dat neemt niet weg dat ik veel onderweg ben. Mijn eigenlijke bureau is hier, maar ik heb er ook nog een in Amsterdam en een in Frankrijk. In Duitsland heb ik geen eigen bureau. Het gebeurt trouwens ook wel dat er meetings hier in Gent worden georganiseerd. Het is goed om eens te variëren, dan kom je in aanraking met een andere sfeer, een andere mentaliteit. Ik ben trouwens niet het enige lid van de executive board dat niet vanuit Frankfort werkt. De man die verantwoordelijk is voor Groot-Brittannië heeft zijn bureau ook in zijn eigen land.

- Hoe vaak komt u in Frankfort?

Een tot twee keer per maand. Er was een tijd dat het één keer per week was. We hebben een hele ontwikkeling doorgemaakt. Tot en met 1999 was het bedrijf erg decentraal gestructureerd. We hebben dan een Europese dimensie gekregen en ik zou bijna zeggen dat men van het ene uiterste in het andere gevallen is. Er werden allerlei corporate organen opgericht. Alles moest gerapporteerd worden met statistieken en dergelijke. Wat mij persoonlijk betreft, ging die centralisatie veel te ver. In november vorig jaar zijn dan twee toplui vervangen en nu heeft men de centralisatie weer een beetje teruggedrongen. De meeste corporate functies zijn weer afgeschaft. Ik heb jarenlang op de barricaden gestaan om de decentrale structuur te behouden, en de laatste tijd gaat het weer meer zoals ik denk dat het zou moeten gaan.

- Is dat typisch Duits, zo'n centrale structuur en de wil om alles te beheersen en te controleren?

Je zou geneigd zijn om dat te denken, maar ik betwijfel of het bij een Frans of Brits bedrijf anders zou gaan. De Fransen denken ook heel centraal, niet voor niets lopen alle wegen er naar Parijs. En een Brit denkt over het algemeen dat alles het beste is op zijn eiland. Ik denk dat het niet typisch Duits is, maar typisch voor grote landen. Natuurlijk heeft het ook te maken met de sectoren. In luchtvaart kan centralisatie veel verder gaan dan in de reissector. Men centraliseert vaak om schaalvoordelen te bereiken, maar je moet daar voorzichtig mee omgaan. Voor al die controlefuncties had men veel meer mensen nodig, dus de overheadkosten namen enorm toe. Het werden bijna een soort ministeries. Overheid en overhead, het lijkt erg op elkaar.

- Hoe kijkt men in Duitsland tegen u als Belg aan?

Het is een beetje zoals met de vrouwen in de maatschappij: je moet je als Belg dubbel bewijzen. Zoals vrouwen meer dan mannen echt moeten tonen dat ze iets in hun mars hebben, zo moeten Belgen in de bedrijfswereld dat ook doen.

- En hoe hebt u dat gedaan?

Ik heb getoond dat ik iets kan opbouwen en ik heb bewezen dat ik centen op tafel kan krijgen. Als jaar na jaar alles verkeerd loopt, houdt men natuurlijk minder snel rekening met je dan wanneer je er altijd in slaagt de doelstellingen te halen. Men is men mij gaan respecteren door mijn ervaring, knowhow en resultaatgerichtheid, maar ook omdat ik de multiculturele aspecten vrij goed beheers. En ik heb luidop gezegd dat de centralisatiepolitiek volgens mij verkeerd was, omdat we met de producten dicht bij de markt moeten blijven. Ik ben twee jaar lang niet alleen verantwoordelijk geweest voor West-, maar ook voor Oost-Europa. Dat was niet goed. Ik heb vastgesteld dat de Oostenrijkse markt bijvoorbeeld veel beter aansluit bij de Duitse. Landen als Hongarije en Polen hebben helemaal weinig te maken met de Benelux. In die Oost-Europese landen moet je de industrie nog helemaal opbouwen. Daarvoor moet je dicht bij de mensen staan. Ik zag dat ik met de verantwoordelijkheid voor zoveel landen niet overal zo diep kon gaan als nodig was. Dus ik heb gezegd: ofwel worden de verantwoordelijkheden herschikt, ofwel wordt het een mislukking.

- Een uniforme benadering van de markten vanuit Duitsland is niet mogelijk?

Men heeft dat geprobeerd, maar het lukte niet. Dit is een people's business. Wat voor een Duitser doodnormaal is, hoeft dat voor een Fransman niet te zijn. Als het om 19 uur etenstijd is, staan de Duitsers allemaal om 19 uur voor de deur van het restaurant. Een Fransman komt om halfnegen aanwandelen en is dan verbaasd dat het buffet al half op is. Een Belg zit daartussenin, die past zich altijd wel aan. Wij zijn als Belgen gewend rekening te houden met de anderen, anders lopen we met onze kop tegen de muur. Voor een Duitser is die noodzaak minder groot. Als Belgen kunnen we dat als troef uitspelen. Onze instelling maakt ons perfect als go between.

Ik heb dat zelf ervaren in Nederland en Frankrijk. We hebben in 2000 de grootste Franse keten, Havas, overgenomen. Als je als petit Belge dan dom gaat doen, loop je met je kop tegen de muur. Je moet de klik maken, luisteren naar de eigenheden van de markt, en dat combineren met je eigen knowhow. Duitsland, Frankrijk en Groot-Brittannië hebben een sterke cultuur, gecombineerd met economische macht. Wij zijn een klein landje en moeten dus op een andere manier voor toegevoegde waarde zorgen. Ten eerste is onze talenkennis een grote troef, en ten tweede hebben we door de eeuwen heen geleerd compromissen te sluiten en ons op een positieve manier aan te passen.

- Was dat ook uw rol in Frankfort?

Het is me zo niet gevraagd, maar ik voelde dat aan. Ik weet dat je niet te veel multiculturaliteit mag weggooien. Als Vlamingen betekenen we niets in de wereld. Het kan zeer stoer zijn om het als Belg allemaal eens te gaan vertellen, maar wie houdt daar rekening mee?

Het is net zoals in de Europese politiek: de grote landen delen de lakens uit en wij moeten daar als Belgen een beetje de balans tussen zoeken. Thomas Cook is een Europees bedrijf geworden, met een stuk Duitsland, een stuk Groot-Brittannië en een stuk Frankrijk. En de culturele verschillen tussen die landen worden zwaar onderschat. Als je daar handig mee omgaat, is er zelfs heel wat mee te winnen, bijvoorbeeld op het gebied van personeelsmotivatie. Als men het gevoel krijgt dat alles toch vanuit Duitsland beslist wordt, wordt er heel anders gewerkt dan wanneer je als Belgisch, Frans of Nederlands bedrijf je eigenheid voor een stuk kunt behouden. Ik heb er altijd voor gewaakt dat dat zou kunnen.

- Wat is eigenlijk de voertaal tijdens bijeenkomsten van de bedrijfstop?

Al een paar jaar is dat Engels. Ik heb zelfs gedaan gekregen dat de Fransen op dergelijke bijeenkomsten ook Engels spreken. Overigens spreek ik buiten die vergaderingen om ook vaak Frans, om het Belgische karakter van onze eigen organisatie te onderstrepen. Anders spreek je bij Thomas Cook d'office Duits, en dan ga je ook Duits denken. Het gevaar daarvoor is groter dan je denkt. Op sommige bestemmingen hebben we bijvoorbeeld Vlaamse begeleiders die ook voor de Duitse vakantiegangers werken. Als je niet oppast, gaan ze al heel snel alles in het Duits doen. Terwijl ze er juist zijn om de Belgen in hun eigen taal te woord te kunnen staan.

- Na de crisis van 11 september 2001 bleef de Belgische markt veel beter overeind dan de Duitse. Hoe kwam dat?

Ik heb er hier altijd naar gestreefd de organisatie lean and mean te houden. Dat maakt het mogelijk om bij crisissen snel in te grijpen en om de teugels wat te laten vieren als het goed gaat. We hebben een model gevonden dat kostenefficiënt is, en dat in goede en kwade dagen bijzonder goed functioneert. Je mag als marktleider nooit in slaap vallen, je moet altijd op je qui-vive zijn. Juist als je denkt dat je er bent, gaat het vaak fout. Je bent er namelijk nooit. De dag dat je dat denkt, staan ze klaar om je van je voetstuk te halen. Zo ging het in het oude Rome ook. De Duitsers, die de motor van Europa zijn en met de integratie van de DDR een huzarenstuk hadden volbracht, hadden ook zo'n soort zelfgenoegzaamheid. Ze misten bescheidenheid en het idee dat ze van anderen nog iets konden leren.

Dat Thomas Cook in Duitsland veel zwaarder geleden heeft onder de crisis, had ook met andere dingen te maken. 11 september kwam net op een moment dat de verschillende bedrijfsonderdelen aan het integreren waren, wat op zich al een moeilijke opdracht is. Bovendien had de Duitse organisatie een zeer sterke integratiegraad tussen touroperating en luchtvaartmaatschappij. In België is de integratiegraad 60 procent, wat betekent dat we onze behoefte aan vluchtcapaciteit voor 60 procent met de eigen airline afdekken. De rest kopen we elders in. In tijden van crisis is het gemakkelijker om in die 40 procent te snoeien.

De Duitsers hadden een integratiegraad van meer dan 100 procent, want hun vloot werkte niet alleen voor de eigen touroperators, maar ook nog voor derden. Op het dieptepunt van de crisis stonden 20 van de 78 eigen toestellen werkloos aan de grond. Nu zijn er zware herstructureringen bezig, want de Duitse markt heeft een bijzonder slecht jaar achter de rug. Met die centrale structuur zijn daar fouten gemaakt, terwijl wij hier in België al jarenlang gewerkt hebben aan een slanke structuur en de crisis veel beter het hoofd konden bieden. Het enige wat we hebben moeten doen, is voor drie maanden tijdelijke werkloosheid invoeren, wat betekende dat een vijfde van het personeel een dag minder werkte. Verder is onze organisatie erg marktgericht en dynamisch. Teamspirit wordt hier hoog in het vaandel gedragen.