De struikelblokken van Unilever
Ook Unilever-topman Antony Burgmans wordt door ontevreden aandeelhouders aansprakelijk gesteld. Foto: © ap
In mei was er veel applaus voor Niall FitzGerald tijdens zijn laatste jaarvergadering als covoorzitter van de Brits-Nederlandse producent van was- en voedingsproducten Unilever. De charismatische Ier neemt volgende maand afscheid na acht jaar als covoorzitter en na 37 jaar in het bedrijf. Voor vele privé-beleggers en voormalige werknemers, die talrijk aanwezig zijn op dergelijke bijeenkomsten, was FitzGerald een sterk boegbeeld voor een van de bekendste en grootste groepen ter wereld. ,,Dit bedrijf heeft het heel goed gedaan onder uw leiderschap'', zei een belegger tijdens de vergadering in Londen. ,,Bedankt, oom'', antwoordde FitzGerald grappend.

DRIE maanden later is het einde van de FitzGerald-periode minder grappig. De verkoop van de beste merken is gedaald in het tweede kwartaal. Die merken waren al verzwakt, maar vele fans van FitzGerald wilden dat best over het hoofd zien omdat het op andere vlakken beter ging. Ondanks de populariteit van FitzGerald bij kleine beleggers staat de koers van Unilever in Londen weer op het niveau van de tweede helft van 2000.

Bovendien vrezen sommige beleggers dat de slechte verkoopresultaten van Unilever een bedreiging vormen voor de vooruitgang die met veel moeite werd geboekt op het vlak van rentabiliteit. De vrees bestaat dat Unilever onvoldoende uitgeeft aan reclame, uit vrees de markten op te schrikken met een winstwaarschuwing. Dat is mogelijk een gevaarlijke zet voor een bedrijf dat zo sterk steunt op het creëren van een vraag naar zijn waaier aan merken.

Niall FitzGerald en Antony Burgmans, zijn Nederlandse covoorzitter, hadden de leiding over het plan 'Path to Growth' (de weg naar groei). Dat is een ambitieus vijfjarenplan, gelanceerd in 1999 en 2000, om het bedrijf te herstructureren en de meest beloftevolle merken extra kracht te geven. 'Path to Growth' was ontworpen om een eeuwigdurend probleem van grote bedrijven aan te pakken: hoe zorg je ervoor dat omvang een voordeel is en geen hinderpaal. Maar nu het plan dit jaar ten einde loopt en een nieuw duo de teugels in handen neemt, moet Unilever - dat bijna zijn 75ste verjaardag viert - opnieuw aantonen dat zijn enorme omvang een zegen is en geen vloek.

Toen hij begon als covoorzitter was de aandacht van Unilever te zeer verspreid, zegt FitzGerald. ,,We waren niet in staat ons te focussen in onze innovatie, in onze ondersteuning. We deden te veel en we hadden te veel personeel.''

Het plan voorzag als oplossing een vermindering van het aantal personeelsleden bij Unilever met enkele tienduizenden, de sluiting of verkoop van tientallen fabrieken en het afstoten van honderden kleinere merken. Zo kon het bedrijf meer middelen steken in de grotere merken. Er kwam een hele reeks doelstellingen, onder meer voor verkoop, winst per aandeel en operationele marge.

Toen Unilever in 2000 voor 20,3 miljard dollar de overname realiseerde van Bestfoods - de Amerikaanse producent van Knorr soep, Hellmann's mayonaise en Skippy pindaboter - werden de doelstellingen voor de groei nog scherper gesteld.

Het hoogtepunt van de herstructurering lag in 2002. Toen steeg de winst per aandeel met meer dan een vijfde en de verkoop van de belangrijkste merken met 5,4 procent. Een stijging van 5 à 6 procent was ook voor 2004 de doelstelling. Maar de groei in de verkoop slabakte vorig jaar en in februari werd de doelstelling van 5 à 6 procent overboord gegooid.

FitzGerald zegt dat hij waarschijnlijk heeft onderschat hoe sterk het bedrijf met zichzelf bezig was tijdens de hervormingen. Daardoor had het ,,minder tijd, minder energie - minder creatieve drang, als het ware - om naar de buitenwereld te kijken.''

Andrew Wood, een analist bij Sanford C. Bernstein, denkt dat het plan 'Path to Growth' een cyclus vertoont, net als andere grote herstructureringen. En die cyclus kunnen beleggers wel benutten maar hij heeft weinig effect op de prestaties op lange termijn. Eerst zijn er zware uitgaven voor afvloeiingen, sluitingen en andere kosten. Voor Unilever bedroegen die uitgaven 6,2 miljard euro. Die fase gaat gepaard met grote risico's. Dan komt er een fase van vooruitgang en een stijgende aandelenkoers. Na dertig maanden ten slotte stagneren de winst- en verkoopcijfers, wat de koers doet dalen.

Dat is waarschijnlijk een onderschatting van wat het plan 'Path to Growth' heeft bereikt. Om te beginnen is het bedrijf er opvallend goed in geslaagd personeel te laten afvloeien op een menselijke manier. FitzGerald zegt dat door een zorgvuldige planning veel van de 55.000 banen die verloren gingen, natuurlijke afvloeiingen waren. ,,We hebben fabrieken gesloten in landen waar je zogezegd geen fabrieken kan sluiten. In Frankrijk en Duitsland bijvoorbeeld'', zegt FitzGerald.

De grootste merken werden meer wereldwijd beheerd en dat heeft vruchten afgeworpen voor de afdeling Home and Personal Care. Merken zoals Axe deodorant doen het zeer goed onder de vleugels van een internationaal marketingteam van slechts 16 personen.

De grootste prestatie van 'Path to Growth' is misschien de sterke verbetering van de onderliggende operationele marge. Die is gestegen van 11,1 procent in 1999 tot 15,7 procent in 2003. Dat heeft mee gezorgd voor een sterke stijging van de onderliggende winst per aandeel van 10 procent of meer in elk jaar van de herstructurering.

Er zijn echter veel tekenen dat Unilever niet de lenige reus is op de markt. Een kleinere concurrent die Unilever op de hielen zit is Reckitt Benckiser, dat een reeks nieuwe huishoudproducten heeft gelanceerd. Volgens marktonderzoek van Euromonitor steeg het wereldwijde marktaandeel van Reckitt in de huishoudproducten van 8,1 naar 8,7 procent in de periode 2001-2003. Het marktaandeel van Unilever daalde van 13,2 naar 12,6 procent.

Er bestaat ook twijfel of Unilever in staat is markttendensen te zien. Het zag niet aankomen dat het succes van het Atkins-dieet een zware weerslag zou hebben op de verkoop van zijn SlimFast vervangingsmaaltijden.

Magdalene Miller is directeur Investeringen bij Standard Life, een Britse aandeelhouder van Unilever. Zij zegt: ,,Ze hebben vrij goede merken. Ze lijken alleen geen producten te maken die de consument wil.''

In het algemeen groeien de vroegere Bestfoods-producten minder snel dan wanneer ze onafhankelijk waren. Volgens Unilever heeft dat te maken met een vertraging van de markt en niet alleen met de integratie. Mensen vergeten dat Unilever voor de overname van Bestfoods in de VS een onaangepaste organisatie had, zegt FitzGerald.

Boudewijn de Haan is hoofd van het team Consumptieproducten bij Robeco, de Nederlandse fondsenbeheerder en aandeelhouder van Unilever. Hij zegt dat Unilever op het verkeerde paard heeft gegokt met de overname van Bestfoods. ,,Ze dachten duidelijk dat ze daarmee in een groeisegment zaten en dat is duidelijk niet het geval.''

Unilever kreeg ook kritiek te horen omdat het individuele afdelingen zoals SlimFast en de afdeling Diepvriesproducten de schuld gaf voor de lage algemene verkoopcijfers. Volgens sommigen zou het bedrijf groot genoeg moeten zijn om dergelijke schokken te absorberen. Maar FitzGerald zegt dat die redenering geen rekening houdt met de veranderingen binnen het bedrijf. ,,Als je je portefeuille verkleint en je meer geld zet op minder afdelingen, is het moeilijker om een reeks belangrijke, gelijktijdige problemen op te vangen'', zegt hij.

Op een manier kan je Unilever beschouwen als een slachtoffer van de dotcom-zeepbel, die zijn hoogtepunt bereikte in 1999 en begin 2000, toen het plan 'Path to Growth' op papier werd gezet. Aandelen uit sectoren van de 'oude economie' werden gedwongen om aan te tonen dat ook zij op een agressieve manier konden groeien, ondanks de maturiteit van hun markten. Zonder die druk had het bedrijf misschien een andere naam gekozen voor het plan 'Path to Growth', geeft FitzGerald toe. ,,Hadden we de naam gekozen die een analist nadien voor ons koos, namelijk 'Path to Margin' (weg naar een betere marge), dan waren we nu gelukkig geweest en zou iedereen zeggen dat we onze belofte waren nagekomen'', zegt hij.

De resultaten van Unilever zagen er slechter uit dan ze waren door de vitaliteit van hun oude rivaal: het Amerikaanse Procter & Gamble. Dat kon zich herstellen van zijn eigen herstructurering en realiseerde een sprankelende groei. Hoewel de totale winst van Unilever-aandelen beter dan gemiddeld was in de periode van FitzGerald, ligt ze lager dan die van P&G in diezelfde periode. Ze lag ook lager dan die van andere concurrenten zoals L'Oreal, Danone, Colgate-Palmolive en Cadbury-Schweppes.

Kan Unilever het scepticisme van de aandelenmarkt overwinnen en het idee ontkrachten dat het geheel minder is dan de som van de delen? Wat de korte termijn betreft, waren er de snelle herlancering van SlimFast en andere maatregelen die zwakkere afdelingen erbovenop moeten helpen. Een daling van de belastingen en intresten zorgde ook voor een ondersteuning van de winstcijfers. Nu is de voedingsafdeling aan het experimenteren met kant-en-klare diepvriesmaaltijden, een segment dat op middellange termijn een snellere groei kan teweegbrengen.

Toch zou het voor Unilever een hele logistieke uitdaging zijn om een belangrijke stap in die markt te doen. Het heeft immers meer ervaring met producten die langer in de rekken kunnen blijven. Unilever zou ook de supermarkten moeten overtuigen dat die producten voor de detailhandelaars meer winst kunnen opleveren dan hun eigen versies.

Uit de nieuwe vijfjarige strategie van Unilever, die in februari werd bekendgemaakt, blijkt dat er lessen zijn getrokken uit 'Path to Growth'. Er zijn minder doelstellingen en dus is het risico kleiner dat de markt ontgoocheld wordt. Het accent ligt daarentegen op een vrije cashflow, op het rendement op het kapitaal, op het totale rendement voor de aandeelhouders en op een meer bescheiden 3 à 5 procent groei van de omzet.

In een poging om de verborgen waarde van Unilever te benadrukken, schreven analisten van Goldman Sachs, de zakenbank die advies verleende bij de overname van Bestfoods, onlangs over de pluspunten van een 'leveraged buyout' (LBO) - een overname gefinancierd met vreemd vermogen - van de groep. Die zou naar schatting 70 miljard euro kosten.

De analisten geven toe dat zo een overname heel onwaarschijnlijk is. Het zou veel groter zijn dan de grootste LBO tot nog toe: de overname van RJR Nabisco in 1988 voor 25 miljard dollar. Maar de analisten van Goldman zeiden ook dat de druk op het bedrijf kan toenemen om de afdeling van persoonlijke verzorgingsproducten af te stoten.

Mevrouw Miller van Standard Life denkt dat een opsplitsing van het bedrijf - met enerzijds de voeding en anderzijds de producten voor persoonlijke verzorging, de huishoudelijke producten en andere - zou helpen om beide afdelingen beter af te stemmen op hun markten. Dat zou ze helpen om alerter te zijn bij het opsporen van en reageren op nieuwe trends. ,,Ik denk dat het voor die afdelingen beter zou zijn op lange termijn. Uit hun cultuur blijkt dat de mensen er nog vrij traag reageren'', zegt ze.

Anderen zijn het daar niet mee eens. Tony Foster is een investeringsdirecteur bij Scottish Widows Investment Partnership, een andere aandeelhouder van Unilever. Hij zegt dat het bedrijf geen nieuwe verstorende interne reorganisatie nodig heeft. Een andere institutionele aandeelhouder denkt dat de groep voordeel haalt uit de combinatie van de twee afdelingen op het vlak van distributie en aankoop.

Niall FitzGerald wordt als covoorzitter opgevolgd door Patrick Cescau, de Fransman die voordien aan het hoofd stond van de voedingsafdeling en die ook een niet-uitvoerende bestuurder is van Pearson, de eigenaar van de Financial Times. FitzGerald zegt ontgoocheld te zijn over de recente verkoopcijfers. Toch blijft hij geloven dat Unilever op weg is naar groei, zonder dat er nood is aan ingrijpende veranderingen.

,,Er zijn altijd mensen die zeggen dat de structuur anders moet, dat de organisatie anders moet, dat de portefeuille anders moet. Alsof dat een wondermiddel is'', zegt hij. Het bedrijf maakt al enkele jaren een transformatie door. Ik ben er zeker van dat er nog veranderingen zullen volgen. Maar niemand in het bedrijf kan nu beweren dat de structuur niet goed zit, of dat ons personeelsbestand niet goed zit, of dat we niet goed zitten met onze merken, of dat we niet goed zitten met onze marge en onze kostenstructuur. Daar hebben we allemaal voor gezorgd en daar moeten we verder op bouwen.''

© The Financial Times