Dit weekend is het exact één jaar geleden dat Michel Van Hemele executief voorzitter werd bij de restauratiegroep Carestel. Zowel voor Van Hemele als voor het bedrijf was het een cultuurschok. Van Hemele moest leren leven met familiale geplogenheden, terwijl de kaderleden in het bedrijf zich plotseling niet langer konden verstoppen.

Het is anders dan destijds bij de uitzendgroep Solvus'', citeert een persoon die Van Hemele goed kent de voormalige topman van de uitzendgroep Solvus. Van Hemele liet zich bij Solvus opmerken als een man die van het probleembedrijfje Creyf's een leidende uitzendgroep maakte. Overnames waren daarin een belangrijke factor, maar Van Hemele bewees ook dat hij een specifiek managementmodel met succes in de markt kon zetten.

Als Solvus een uitzendbedrijf overnam dat opgebouwd was rond een entrepreneur, slaagde hij erin ook na de overname de ondernemingsspirit te vrijwaren. Solvus had daardoor niet het beeld van een strak hiërarchisch geheel waar op dividendbeluste financiers de toon zetten, maar hanteerde een expansief ondernemingsgericht model.

Regelmatige kapitaalverhogingen en externe financiering onderbouwden die strategie. De verhoudingen tussen Van Hemele en aandeelhouder Ackermans & van Haaren begonnen echter stroever te lopen, wat eind augustus 2002 in een opvallende overstap eindigde.

Van Hemele trok vrij abrupt de deur achter zich dicht bij Solvus en stapte over naar Carestel, waar hij per 1 december executief voorzitter zou worden. Het is dit weekend dus een jaar geleden dat Van Hemele de eerste man werd bij Carestel. Het is tot nu toe een bewogen rit geweest, en dat zal nog niet snel veranderen.

Volgens critici kan dat voor Van Hemele bezwaarlijk een verrassing zijn vermits hij kort na de beursgang in 1999 als onafhankelijk bestuurder was toegetreden, samen met Theo Dilissen. Die nam al snel ontslag om zich te kunnen toeleggen op Real Software.

Nochtans was het optimisme bij het aantreden van Van Hemele vrij groot. Getuige het omvangrijk warrantenpakket dat de top van Carestel toegekend kreeg. Voor de bedrijfstop werden 750.000 warrants opzij gezet die elk recht geven op 1 aandeel. Of een potentiële toename van het aandelenkapitaal met bijna 10 procent.

Van Hemele kreeg 334.499 warranten toegekend met een looptijd van 5 jaar die een uitoefenprijs kregen van 4,48 euro. Dat leek goed een jaar geleden, toen het idee van het warrantenplan onderhandeld werd, een aantrekkelijk verloningspakket waarop enkel opwaarts potentieel zat. Dat is een illusie gebleken. Het aandeel Carestel noteert tegenwoordig bijna een kwart onder de uitoefenprijs van de warranten.

Voor Bart Gonnissen, de vroegere financieel directeur van Solvus die dat officieel evenwel nooit was -- omdat zijn schoonbroer er revisor was -- liggen de verhoudingen iets ongunstiger. Gonnissen kreeg 250.000 warranten maar kijkt aan tegen een uitoefenprijs van 4,70 euro. Gonnissen kon pas in februari overstappen naar Carestel omdat de vorige financieel directeur van Carestel nog op post was.

Zowel Van Hemele als Gonnissen beseft vandaag dat het nog een tijdje zal duren vooraleer de warranten iets waard zijn. Van Hemele zegt er absoluut niet wakker van te liggen. Met een netto financiële schuld van circa 70 miljoen euro en een onbestaande bedrijfswinst, is het niet evident om aan het bedrijf een hogere aandelenwaarde toe te kennen dan de huidige. Gisteren noteerde het restauratie-aandeel op 3,36 euro.

Carestel had de cultuur van een familiebedrijf, waarbij er geen correcte prijsvorming was in de interne leveringen tussen de verschillende afdelingen. Echte rendabiliteitsverantwoordelijkheid per business unit bestond niet. Sommigen haalden dan weer kleine voordeeltjes uit het bedrijf, ondanks het feit dat het om een beursgenoteerd bedrijf ging.

Bovenal bleek Carestel jarenlang de problemen te hebben onderschat, zelfs genegeerd. Ook de bestuurders zagen de problemen niet. In de wegrestauratie werd in Wallonië in architecturale hoogstandjes geïnvesteerd, die alles behalve geld opbrachten. De site in Nijvel bijvoorbeeld verloor op jaarbasis 750.000 euro. In Zweden was de toestand nog dramatischer, en is ondertussen meer dan de helft van de wegrestaurants gesloten. Carestel plooit er zich terug op Stockholm en omgeving.

De Hot Cuisine-fabriek voor vacuümbereide maaltijden in Zweden bleek een nog grotere miskleun. In Scandinavië is er vrijwel geen enkele interesse voor dergelijke schotels. Diepvries domineert de markt. De verhoopte contracten met de Britse distributie werden nooit werkelijkheid. De fabriek in België barst dan weer uit haar voegen, maar omdat ondertussen de kas leeg is, moet het geld voor de broodnodige uitbreidingsinvesteringen bij externe investeerders gezocht worden.

In de hotelsector bleef Carestel ondanks de loodzware investeringen de jongste jaren geregeld een nieuw hotel openen. Tot de groep moest toegeven dat ze in feite daar de middelen niet toe had.

Op een ogenblik dat er al zand in de operationele machine zat, nam Carestel ook nog eens Lunch Garden over voor 26 miljoen euro. Een overname die uitsluitend met kortlopend bankkrediet bij Fortis en KBC gefinancierd werd waardoor het bedrijf de facto overgeleverd werd aan de banken. Dat krediet, bedoeld als een ,,brugfinanciering'' tot de cash binnenkwam van de verkoop van de hoteldivisie Global Hotel, werd een molensteen rond de hals toen de hotelverkoop in extremis afsprong.

Er zijn ook vragen over de overnameprijs die Carestel betaalde voor Lunch Garden. Personen die het dossier kennen, zeggen dat de cateringgroep te duur kocht. Lunch Garden trekt een prijsbewust cliënteel aan (vooral ouderen en jonge gezinnen) en kijkt aan tegen een hoge kostenstructuur waar maar moeilijk iets aan te doen is. Dat is het gevolg van de vele werknemers die nog het statuut genieten dat ze hadden bij GIB, de teloorgegane distributiegroep.

Om de groep drijvend te houden en de bankschuld te reduceren, zoekt Carestel ondertussen partners voor alle activiteiten op Lunch Garden na. Het geprefereerde scenario, een verkoop van de hotels, laat nog altijd op zich wachten. Ondertussen zijn wel al de serviceflats van Restel Résidences de deur uit. Een verkoop die Van Hemele in botsing bracht met Isabelle Van Milders, dochter van Jean Van Milders, die zelf graag de entiteit had overgenomen.

Het heeft enige tijd gekost voordat Van Hemele van de twee familietakken Van Milders, die elk 35 procent van de aandelen hebben, groen licht kreeg om het ,,partnershipproces'' zo grootschalig op te vatten. ,,Je kunt er lang over praten, maar uiteindelijk moet je die strategie uitvoeren waar je de middelen voor hebt'', zegt Van Hemele.

Het proces van partnerships betekent dat in een aantal gevallen Carestel de controle over de dochters uit handen moet geven. Bij Hot Cuisine is dat vandaag aan de orde. Daar is de groenten- en bloemengroep Univeg de favoriete koper. Dat er nog andere partijen in de runnig worden gehouden, is puur een kwestie van onderhandelingstechniek. Geen enkele verkoper manoeuvreert zich in een positie waar de kandidaat-koper zijn eisen kan opleggen. De suggestie van sommigen dat Ter Beke in de running zou zijn, is volgens insiders onjuist.

Wat van Carestel uiteindelijk zal overblijven, blijft een open vraag. Een die ook Van Hemele vandaag niet kan beantwoorden. Het enig voorspelbare gegeven is dat er op het eerste bewogen Carestel-jaar van Van Hemele zeker een tweede volgt. Het probleem van Carestel is geen varkentje dat zich snel laat wassen.

In Spraakmakers belicht de redactie economie elke zaterdag een opmerkelijke figuur.