BRUSSEL -- Dat een broodje kaas en een glas karnemelk bij hun Belgische zakenrelaties niet in de smaak vallen, dat weten Nederlandse bedrijven intussen wel. Maar veel verder gaat hun kennis over de Belgische zeden en gewoonten meestal niet. De Nederlandse Kamer van Koophandel voor België en Luxemburg vult die leemte in met de cursus ,,Verschillen in zakendoen''.

Philip Charls, die de cursus doceert, maakte het nog onlangs mee. In een internationaal gezelschap zakenlui begon een Nederlander te vertellen waarom zijn land bijna de grootste investeerder is in de Verenigde Staten. ,,Je zag hoe de Belgen zich ergerden. Ze voelden zich terecht gekleineerd. Terwijl die man gewoon enthousiast was.''

Geen invoelingsvermogen. Een basisfout. En typisch Nederlands. Het is om dat soort blunders te voorkomen dat Charls een keer of zes per jaar zijn cursus organiseert. Daar is veel behoefte aan, de bijeenkomsten zijn altijd volgeboekt. In krap twee jaar zijn al een kleine tweehonderd Nederlanders onderwezen in de business-Belgitude.

Charls: ,,Als een bedrijf wil exporteren naar China, worden er boeken gekocht over hoe je in dat land zaken moet doen. Iedereen weet dat je er je visitekaartje met twee handen moet aanreiken. Maar als het over België gaat, denken Nederlanders dat ze zich niet hoeven voor te bereiden. Terwijl de kloof erg groot is. Ik houd mijn cursisten altijd voor dat Belgen naar Nederlanders kijken zoals Nederlanders naar Duitsers. Dan krijg ik nog net geen rotte tomaten naar mijn hoofd''.

Charls heeft als voormalig ING-werknemer een internationale carrière en zeven jaar België achter de rug. Daarom denkt hij de gevoeligheden beter te kunnen inschatten. Hij onderwijst zijn cursisten in de wederzijdse vooroordelen, de Belgische geschiedenis, een vleugje staatsinrichting en de wetenschappelijke bevindingen over de Belgo-Nederlandse cultuurkloof.

Vooral de sociaal-psycholoog Geert Hofstede heeft onderzoek gedaan waar bedrijfsleiders hun voordeel mee kunnen doen. Zo zijn Nederlanders veel minder hiërarchisch ingesteld dan Belgen. ,,Dat is belangrijk'', zegt Charls. ,,Als een Nederlands bedrijf een e-mail stuurt met een interessant voorstel, moet het niet verbaasd zijn dat het antwoord een tijdje op zich laat wachten. Het voorstel moet worden besproken met de superieuren in de hiërarchie. Andersom kan het voor een Belg raar lijken als hij al na een paar uur antwoord krijgt. Hij vraagt zich dan af of hij wel serieus genomen wordt''.

Ook belangrijk om te weten is dat in België netwerken belangrijker zijn dan in Nederland. ,,Het is altijd beter om je te laten introduceren dan om zomaar op iemand af te stappen''. En de vergadercultuur is totaal anders. In Nederland wordt gestreefd naar consensus, waarvan de notulen de schriftelijke weerslag vormen. In België werkt het zo niet. ,,In Nederland zegt de baas: dit is mijn idee, wat vinden jullie ervan? In België zou dat maar tot onbegrip leiden: de baas weet zelf niet meer waar hij heen wil''.

Charls is diplomatiek genoeg om zich niet voor of tegen een bepaald model uit te spreken, maar stelt wel vast dat de Nederlanders, die vaak overtuigd zijn van hun eigen gelijk, soms minder resultaten halen dan de Belgen, die vooral op zoek zijn naar een win-win-oplossing. ,,Neem Nice. Dat was een typisch geval''. Na de Europese top in Nice werd premier Verhofstadt (,,Mr Nice Guy'') geloofd wegens zijn inzet voor de Europese zaak, terwijl zijn ambtgenoot Kok zich koppig vastklampte aan de Nederlandse belangen. ,,Je moet ook vaststellen dat er meer Belgen in Nederland topfuncties bekleden dan andersom''.

De cursisten zijn unaniem lovend over het initiatief. ,,Opeens begrijpen ze wat er fout gegaan is tijdens de onderhandelingen''. De cursus heeft zelfs al een tweetal afsplitsingen voortgebracht. Voor belangstellenden boomt Charls nog een middagje door over het verschil in arbeidsverhoudingen en communicatie. ,,Er zijn hardere tegenstellingen. In Nederland beschouwen werkgevers en werknemers elkaar als partners''. De communicatiecursus spitst zich toe op verschillen die maken dat bijvoorbeeld reclamecampagnes zelden in ongewijzigde vorm bruikbaar zijn voor beide landen. ,,Mannen weten waarom van Jupiler, dat zou in Nederland echt niet kunnen''. Mogelijk komt er ook nog iets over de verschillen in aandeelhouderscultuur. ,,Hier hebben de aandeelhouders echt iets te zeggen, in Nederland niet. Dat kan ertoe leiden dat je met meneer Chaffart een deal sluit en tot de ontdekking komt dat je eigenlijk met de verkeerde man aan het praten was''.

Charls verwijst naar de onfortuinlijke pogingen van ABN-Amro om de Generale Bank over te nemen. Dankzij de typisch Belgische netwerken kwam de bank in handen van Fortis. Het is niet de enige keer dat het gebrek aan kennis van de Belgische zakencultuur een Nederlands bedrijf duur kwam te staan. Hoogovens is nog zo'n voorbeeld. Dat staalbedrijf kocht in 1997 de helft van het staalbedrijf Gustave Boël, maar moest het na twee jaar van verliezen en arbeidsconflicten weer van de hand doen. ,,Wat daar fout ging? Alles. Maar vooral de relaties met de vakbonden en de familiale aandeelhouders'', zegt Charls.

Hij noemt zijn ex-werkgever ING als een voorbeeld van hoe de zaken wel goed aangepakt kunnen worden. De overname van de BBL verliep, na een eerste mislukte poging, zonder problemen. ,,Men heeft de tijd genomen om met de referentie-aandeelhouders te onderhandelen en aan elkaar te wennen''.