Jarenlang bleef Kellogg afzijdig, maar de Amerikaanse fabrikant van ontbijtgranen geeft nu uiteindelijk toe aan de druk van de huismerken. Tony de Tijger zal het moeten aanvaarden. De vlokken zijn dan misschien wel heerlijk, maar de naam op de doos is niet Kellogg's. Het is Gletscher Krone, een merk bedacht door de Duitse warenhuisgroep Aldi.

Deze week verdween nog een van de kleine zekerheden van het leven toen bekend raakte dat Kellogg, de noodlijdende Amerikaanse fabrikant van ontbijtgranen, akkoord ging om graanproducten te maken voor verkoop onder het eigen merk van een warenhuis. Jarenlang had Kellogg gezworen dat je zijn producten alleen kon vinden in een doos Kellogg's. ,,Als je Kellogg's niet op de doos ziet staan, zit er geen Kellogg's in'', luidt de slogan op de achterkant van de dozen in Groot-Brittannië.

Maar nu buigt Kellogg voor de harde realiteit van de voedingsindustrie door stilletjes in te stemmen met de levering van een reeks van vijf ontbijtgranen aan Aldi, dat de producten gaat verkopen onder de naam Gletscher Krone. Een van de producten gaat White Flakes heten, een naam die verdacht veel lijkt op het favoriete ontbijt van Tony de Tijger.

Tien jaar geleden hadden de eigen huismerken van de distributieketens, ook private labels genoemd in de Verenigde Staten, een relatief klein aandeel van de markt van verpakte voedingswaren. De consumenten dachten dat die van mindere kwaliteit waren en verwachtten zelfs een beetje een dode muis in de doos aan te treffen.

Maar omdat de grote warenhuizen hun naam en reputatie aan de producten verbonden en de consumenten ze even goed vonden als de echte producten, steeg het marktaandeel van de huismerken.

Volgens het marktonderzoeksbureau AC Nielsen waren in de Britse warenhuizen, waar de eigen merken het meest aanwezig zijn, de huismerken in 1998 goed voor 80 procent van het verkochte volume van droge pasta. Voor koekjes bedroeg dat cijfer 54 procent, groenten in blik 63 procent en roomijs 66 procent.

De snelle groei van de huismerken plaatste de voedingsbedrijven voor een dilemma. Als ze weigerden producten te maken voor huismerken, verloren ze marktaandeel en verminderde hun winst. Maar als ze de producten zouden maken, zouden de consumenten zich afvragen waarom ze meer zouden betalen voor een merkproduct dat uit dezelfde fabriek komt.

Grote voedingsbedrijven probeerden enige tijd weg te blijven van de huismerken. Maar velen zijn bezweken en zij onderstrepen dat de producten verkocht onder hun eigen merknaam, gemaakt worden volgens een ander recept.

Kellogg zegt dat zijn overeenkomst met Aldi alleen een experiment is. Maar het bedrijf moet dringend zijn verkoop opkrikken. De algemene indruk is dat het bedrijf de weg kwijt is: zijn marktaandeel daalt al jaren en de aandelenkoers is gedaald tot het niveau van 1991.

Toch denkt John Quelch, decaan van de Londense Business School en auteur van een invloedrijke studie over het gevecht tussen merken en huismerken, dat Kellogg een grote vergissing begaat als het denkt dat private labels de oplossing zijn voor zijn problemen.

Een private label-bedrijf leiden is volledig anders dan een merkbedrijf runnen, zegt professor Quelch. Dus als je succes wil boeken, moet je de twee activiteiten scheiden, wat betekent dat je administratief minder efficiënt wordt.

,,Als je een deel van je capaciteit aan de huismerken geeft, moet je uiteindelijk hogere marges en prijzen hanteren op je eigen merk. Dat dient ter compensatie van het feit dat een groeiend aandeel van je capaciteit aangewend wordt voor huismerken-producten met een heel kleine marge'', voegt de professor eraan toe.

Volgens Quelch beginnen bedrijven meestal zaken te doen met huismerken wanneer regionale managers worden geconfronteerd met een dalende verkoop die te wijten is aan de concurrentie van huismerken.

Eerder dan fabrieken te moeten sluiten, proberen ze klanten te vinden voor huismerken om de ongebruikte capaciteit op te vullen.

,,Ik denk dat ze beter hun overtollige capaciteit zouden sluiten dan te bezwijken onder de druk van de huismerken'', zegt hij. ,,En ze zouden hun traditie van productinnovatie weer moeten invoeren en zo zorgen voor een continue stroom van nieuwe consumentvriendelijke en aantrekkelijke producten die de markt doen groeien in plaats van de bestaande verkoopcijfers te kannibaliseren.''

Volgens Quelch is het probleem dat er niet veel creatieve stimulansen aanwezig zijn in het hoofdkwartier in het afgelegen Battle Creek, Michigan, om de simpele reden dat creatieve mensen daar niet naartoe willen.

,,Het heeft te maken met de clustertheorie. Je zit daar niet temidden de bedrijvigheid, zoals Diageo in Londen of Colgate-Palmolive in New York. Het feit is dat je in de stad meer mensen hebt waarmee je vaker kan praten over meer ideeën.''

© The Financial Times