Levi's
©bc

Andrew Edgecliffe-Johnson had een ontmoeting met de controversiële merkenspecialist Phil Marineau, die de opdracht kreeg om het legendarische jeanslabel Levi's zijn oude glorie terug te geven.

De kleren van Phil Marineau zijn business appropriate , wat in het jargon van deze millenniumwende staat voor gemakkelijke kledij voor op kantoor. Sinds Levi Strauss hem vijf maanden geleden binnenhaalde van PepsiCo als topman van het bedrijf dat synoniem is met jeans, is zijn collectie jeansbroeken gestegen van twee naar twintig en is hij nog niet opgemerkt in das en kostuum.

,,Voor ik hier begon, had ik me wat gemakkelijke kleren gekocht van het bedrijf'', zegt hij. ,,Dat is een van de gemakkelijkste en populairste dingen die je als baas kunt doen.'' Zijn taak bij Levi's zal echter heel wat moeilijker zijn. Hij moet een merk doen opleven dat aan de knieën versleten en aan de naden uitgerafeld is.

De afgelopen drie jaar is de verkoop van Levi's gedaald van 7,1 miljard dollar naar 5,1 miljard dollar. Door slechte distributie zijn de detailhandelaars vervreemd en jongere kopers beschouwen het ooit legendarische merk nu als ,,iets dat je misschien aantrekt als je het toilet repareert'', zegt Kurt Bernard, consulent detailhandel. De jongste tien jaar is de aandelenkoers van het bedrijf gehalveerd omdat de merken Wrangler en Lee van VF Corporation, huismerken van Gap en nieuwkomers zoals Tommy Hilfiger een plaats veroverden op de markt die vroeger gedomineerd werd door de Levi's 501-lijn.

Omdat Levi een besloten vennootschap is die in handen is van de nakomelingen van de stichter, moet Marineau zich geen zorgen maken over een dalende aandelenkoers. Hij heeft ook niet het comfort van een sterke balans. Hij begon zijn opdracht kort nadat Levi's de regeling voor de afbetaling van de schulden had verbroken en zijn eerste maanden besteedde hij aan het opnieuw afsluiten van bankleningen, wat het ratingbureau aanzette de waarde van het bedrijf naar beneden te halen. Daardoor was Levi verplicht zijn gekoesterd handelsmerk te gebruiken om vers geld te krijgen.

,,We kunnen Levi weer gezond maken. Ik geloof dat het weer een goed en financieel sterk bedrijf kan zijn'', zegt hij. De 53-jarige topman voorspelt dat binnen twee á drie jaar de verkoop weer zal toenemen en dat de financiële aderlatingen, een gevolg van dure herstructureringen, nog sneller gestelpt zullen zijn.

,,Bedrijven draaien rond in wijde cirkels, niet in een lijn met scherpe hoeken.'' Zijn plan bestaat erin het bedrijf financieel gezond te maken zonder verdere ernstige herstructureringen, het bevoorradingssysteem van Levi te verstrakken zodat de schappen van de detailhandelaars niet leeg blijven en ten slotte het imago van het merk opnieuw te bekijken.

De laatste doelstelling wordt misschien de moeilijkste. Martyn Straw, voorzitter van consultantbureau Interbrand, zegt: ,,Levi is niet meegegaan met het imago van authenticiteit en ruig individualisme dat het merk had.'' Hij zegt dat aan elk merk twee aspecten verbonden zijn: zijn latente identiteit op lange termijn en de manier waarop het op de markt wordt voorgesteld. Van het eerste zegt hij: ,,De laatste vonken geven nog altijd vrij veel licht.'' En over de voorstelling op de markt: ,,Het merk staat nu absoluut nergens.''

In de showroom van Levi in het modedistrict van Manhattan zegt Marineau: ,,Levi's jeans is een groot massaproduct. Maak die niet alleen voor een 18-jarige met een ring door zijn of haar neus. Ik wil dat een 50-jarige dikzak in een conferentiezaal van New York ook onze jeansbroek draagt.''

Levi lanceert Engineered Jeans, een moderne agressieve lijn met schuine naden en een nieuw, zachter materiaal. Het bedrijf hoopt daarmee de geloofwaardigheid van het merk te herstellen bij modebewuste jongeren van 15 á 24 jaar en een ,,aureool-effect'' te creëren voor het hele merk. Maar Marineau gelooft dat Levi weggezakt is omdat het zich te veel naar de mode richtte. Hij zegt dat het bedrijf zich moet concentreren op de sterke punten van zijn centrale productlijn met vijf zakken.

,,De reclame richtte zich te veel op het hip en cool zijn, niet genoeg op een goed product dat verpakt wordt in een houding van jeugdigheid en aantrekkelijkheid'', zegt hij. ,,We verkopen geen gedrag. We verkopen een product.''

Zijn commentaar wijkt af van wat sommige merkconsulenten vinden en Straw is verbaasd over de plannen van Marineau. ,,Door de nadruk te leggen op de kwaliteit van de jeans zal het merk de verkeerde richting uitgaan. De kwaliteit van de producten van Levi is goed, maar dat is ook zo bij alle andere fabrikanten. Mensen kopen jeans voor de houding.''

Straw meent daarentegen dat Marineau als prioriteit zou moeten stellen het merk Levi te herdefiniëren, zelfs als dat betekent het merk te gebruiken voor andere productlijnen zoals parfums, net zoals Ralph Lauren en anderen hebben gedaan. Die tactiek heeft gewerkt voor merken die daarvoor glansloos waren zoals de auto's van Oldsmobile en Banana Republic winkels van Gap.

De controversiële ideeën van Marineau vloeien voort uit zijn ervaring als hoofd van Pepsi Cola voor Noord-Amerika. Toen hij begon bij Pepsi Cola schrapte hij snel de ,,generation next''-advertenties omdat hij vond dat de nadruk op de jeugd te smal was. Hij lanceerde de hooggewaardeerde ,,joy of cola''-campagne. ,,We keerden terug naar waar Pepsi voor stond -- het product. Smaak. Een symbool van de vrijheid van keuze.''

Zoals hij nu van plan is om de Engineered Jeans te gebruiken om weer wat prestige te geven aan het ruimere gamma van Levi, creëerde hij enige opwinding bij Pepsi met de lancering van Pepsi One, de light-drank. Maar de jongste maanden zijn de sprankels er uit bij Pepsi One en Marineau geeft toe dat ,,het heel, heel erg moeilijk is om je kinderen de doen overleven''.

Marineau kreeg zijn reputatie als specialist in het opbouwen van merken tijdens zijn 23 jaar bij Quaker Oats. In 1984 nam hij de leiding op zich van Gatorade, een onbekende sportdrank. Toen hij Quaker in 1996 verliet, had het merk een waarde van 1,2 miljard dollar.

Tijdens die periode kocht Quaker ook Snapple, een ander frisdrankenmerk, dat uiteindelijk werd verkocht met een enorm verlies. Over die ervaring zegt hij: ,,Snapple was een goed merk... waarvoor te veel werd betaald. Toen mensen me vroegen of ik de man was die Snapple had gekocht, antwoordde ik in een poging om politiek correct te zijn: 'een algemeen directeur koopt geen bedrijven'. Maar ik was verantwoordelijk.''

Barbara Pickens, die rekruteringen doet voor de sector van consumptieproducten bij TMP Worldwide, kent Marineau al sinds hij graanproducten op de markt bracht in de jaren tachtig. Ze zegt dat hij de vaardigheden heeft om Levi nieuw leven in te blazen. ,,Toen hij Pepsi verliet, zaten de mensen daar helemaal in de put. Hij is iemand die mensen leidt en mondiger maakt. Hij is consumentgericht, wordt gedreven door zijn ideeën en heeft een ongelooflijk rijke conceptuele geest.''

Marineau viel bij zijn aankomst bij Levi op door de individuele gesprekken die hij had met veel werknemers. ,,Zo konden de mensen me echt vertellen wat ze voelden.'' Barbara Pickens herinnert zich dat hij bij Quaker ,,af en toe zijn kantoor binnenstapte en zei 'gooi mijn binnenkomende post weg. Als er iets belangrijks bijzit, zal die persoon dat wel met mij persoonlijk bespreken'.''

Zo'n beeldenstorm wordt wellicht goed ontvangen op het hoofdkwartier van Levi in Californië. Marineau heeft al getoond dat hij tegen de stroom kan varen. Op het moment dat andere kledingbedrijven vorig jaar miljoenen staken in e-commerce, stopte hij de verkoop via de website van Levi omdat die activiteit te veel geld kostte.

Het Internet zal een van de grootste marketinginstrumenten zijn van de volgende twintig jaar, voorspelt hij. ,,Het zal ongeziene kansen bieden om aangepaste producten individueel bij de consument te brengen, maar ik zou nog geen reclame voeren op een site als mijn leven ervan afhing.''

Sommige plannen van Marineau zijn omstreden, maar hij zal zich moeten verantwoorden bij de familie Haas, die de controle heeft over Levi Strauss. Hij moet niet de druk ondergaan die de aandelenbeurzen zetten op de meeste chief executives. ,,Dit is een fantastisch moment om een besloten vennootschap te zijn'', zegt hij. ,,Het duurt tussen 14 en 24 maanden om echt te bepalen welke langetermijnstrategie nodig is om de zaken te doen groeien en soms geven de openbare markten je die tijd niet.''

Hij gelooft erin dat hij het langer zal uithouden bij Levi Strauss dan sommige van zijn voorgangers. Hij is met zijn gezin verhuisd van Manhattan naar San Francisco. ,,Nooit verhuis ik nog. Hier beëindig ik mijn loopbaan.''

© The Financial Times