Na de recessie beginnen Japanse bedrijven mee te doen aan de mondialisering. Maar ze moeten lessen trekken uit de mislukkingen van het verleden, schrijft Michiyo Nakamoto

Het zal een uitzonderlijk lange zomer geweest zijn voor Masanobu Suzuki, de voorzitter van NTT Communications. In mei verbaasde Suzuki de Japanse bedrijfswereld met de aankondiging dat zijn telecommunicatiebedrijf het Amerikaanse Verio, dat websites maakt en beheert, ging kopen voor 5,5 miljard dollar. Maar Suzuki moest bijna vier maanden wachten eer de Amerikaanse regering haar goedkeuring gaf voor de deal.

De vraag is of de kopzorgen van Suzuki voorbij zijn nu de deal voltooid is, of dat ze nu pas beginnen.

De afgelopen jaren bleken de Japanse bedrijven niet zo goed in het leiden van overzeese investeringen. De Japanse bedrijfsgeschiedenis staat vol met verhalen van overnames die mislukten door een verkeerd management en misverstanden. Dat gaat van de rampen met Matsushita en Sony tot het jongste debacle bij Firestone/Bridgestone.

Maar na een lange recessie zijn de Japanse bedrijven weer op het overnamepad. Zo is er onder meer de aankoop van Verio door NTT Com en de snel op elkaar volgende investeringen door DoCoMo, de tak voor mobiele telefonie van de NTT groep.

DoCoMo investeerde al even enthousiast als NTT Com en nam een hele reeks minderheidsbelangen in bedrijven die variëren van KPN Mobile in Nederland tot het Japanse filiaal van America Online. ,,Het is net een Japanse toerist met een aanval van koopwoede'', zegt een expert in fusies en overnames.

De grote elektronicaproducenten NEC en Hitachi hebben fondsen voor fusies en overnames gecreëerd om te investeren in startende bedrijven in binnen- en buitenland. Maar nu de Japanse bedrijven weer volop aan buitenlandse overnames denken, kunnen ze de valkuilen ontwijken waar hun voorgangers in trapten.

De desastreuze overname door Matsushita van de filmstudio MCA in 1990 eindigde zes jaar later met een buitengewoon verlies van 1,5 miljard dollar voor de elektronicagroep en met een gedeukte reputatie. Aartsrivaal Sony stak meer dan 600 miljard yen (6 miljard euro) in Colombia Pictures maar moest in 1998 een afschrijving doen van 265 miljard yen goodwill.

NEC, de zeer hoog aangeschreven elektronicafabrikant, investeerde meer dan 2.400 miljard yen (24 miljard euro) in de Amerikaanse pc-fabrikant Packard Bell. Vijf jaar later al was het verplicht om het bedrijf te sluiten.

In 1990 nam Fujitsu de controle van de Britse computerfabrikant ICL. Tien jaar later wordt de prestatie van het bedrijf door analisten omschreven als ,,op lange termijn, lichte daling''. In een reeks van herschikkingen binnen het management stapte de chief executive op in augustus, toen een geplande beursintroductie plots niet doorging.

Japanse overnames waren niet altijd een ontgoocheling. De overname door Sony van de platenmaatschappij CBS is een succes. Maar er loopt een rode draad van buitenlandse overnames door Japanse bedrijven en die wijst erop dat er heel wat obstakels zijn bij het succesvol leiden van buitenlandse bedrijven.

,,Fusies en overnames is geen systeem dat ingebouwd zit in het Japanse management'', zegt Ichiro Hatanaka, senior manager bij Andersen Consulting in Tokyo. Noodzakelijke vaardigheden zijn onder meer het kunnen uitstippelen van een strategie, het bedrijf identificeren om die strategie te identificeren en het correct waarderen, zegt Hatanaka.

,,Japanse bedrijven zijn gegroeid in een omgeving waar ze geen strategie nodig hadden, sterk gereguleerde omgeving met goedkoop kapitaal en een vrij homogene groep concurrenten'', zegt Martin Reeves, vice-voorzitter van de Boston Consulting Group in Tokyo.

Het gevolg is dat weinig Japanse bedrijven ervaring hebben met cashflow management en dat is volgens Reeves de minimumvereiste om de rekeningen te onderzoeken van de bedrijven waarin ze investeren.

Omdat ze geen grondige beoordeling van het risico konden uitvoeren, bleken Japanse bedrijven, ook al begonnen ze met een minderheidsbelang in een bedrijf, snel hun investeringen te verhogen in een wanhopige poging om de stijgende verliezen te dempen.

NEC bijvoorbeeld nam in 1995 eerst een belang van 20 procent in Packard Bell. Maar problemen bij het Amerikaanse bedrijf dwongen NEC steeds meer geld in het bedrijf te pompen. NEC eindigde begin vorig jaar met een belang van 88 procent.

Uiteindelijk trok NEC zich terug uit de Amerikaanse markt voor pc's en liquideerde het Packard Bell.

,,Als we terugblikken, zien we dat er waarschijnlijk een zwakke beoordeling was van het risico'', geeft Harumi Kato toe. Hij is general manager bedrijfsontwikkeling bij NEC. ,,In het verleden hadden we geen strategische fusies of overnames nodig. Toen we specifieke gevallen hadden, bezaten we niet de ervaring met due diligence , met onderhandelen, met het leiden van het bedrijf'', zegt hij.

Die manieren om het risico van een investering te beoordelen, waren niet nodig in Japan omdat Japanse bedrijven in het verleden investeringen niet beschouwden als een manier om de waarde voor de aandeelhouder te verhogen, zegt Harumi Kato. Cashflow en vermogenswinst waren ondergeschikt aan het marktaandeel.

Of zoals een Westerse waarnemer het stelt: ,,Japanse bedrijven hebben hun investeringen niet stevig geleid omdat filialen traditioneel een parkeerplaats waren voor overtollige budgetten.''

Maar het is duidelijk dat het grootste probleem voor de Japanse bedrijven niet is: het juiste bedrijf kopen, voor de juiste strategische redenen tegen de juiste prijs. Volgens experts hebben Japanse bedrijven het vooral moeilijk met het beheer van het overgenomen bedrijf om de gestelde doelstellingen van de investering te behalen.

Om te beginnen kan een slechte kennis van het Engels nog verslechterd worden door culturele verschillen. Zo zijn vele Japanse managers niet bereid om duidelijke richtlijnen te geven aan het buitenlands personeel.

,,Japanners houden niet van een duidelijk omlijning van de strategie of van confrontatie. Tijdens vergaderingen stellen Japanners meestal weinig vragen. Ze willen de aandacht niet trekken'', zegt Izumi Nishizaki bij UBS Warburg in Tokyo.

Dat valt gedeeltelijk uit te leggen door de verschillende rol die Japanse leiders hebben binnen een bedrijf. ,,Wat er van een bedrijfsleider wordt verwacht, is volledig anders in Japan'', zegt Martin Reeves van BCG. ,,De Japanse bedrijfsleider is meer een context-setter , niet noodzakelijk de man die instructies geeft'', zegt hij.

Managementposities zijn vaak een beloning voor prestaties uit het verleden, eerder dan een erkenning van uitstekende leidinggevende kwaliteiten.

Een buitenlandse manager die bij een Japans bedrijf werkt, herinnert zich het voorbeeld van een Westerse collega die aan de raad van bestuur een project had voorgesteld dat hij wou uitvoeren. Toen de raad het project niet afkeurde, ging de Westerse manager weg in de overtuiging dat het was goedgekeurd. Later bleek dat de raad van bestuur het project niet had afgekeurd, maar het ook niet had goedgekeurd.

Sommige Japanse bedrijven proberen dat probleem op te lossen door een lokaal management aan te stellen en zich verder niet in het dagelijks beheer te mengen. Maar dan staan ze voor het probleem hoe ze de prestatie van het lokale management moeten beoordelen. Vaak hebben Japanse bedrijven weinig ervaring met het beoordelen van personen of bedrijven aan de hand van doelstellingen. Systemen om de prestatie te meten zoals het rendement van de investering, beginnen nog maar ingang te vinden in Japan.

,,In Japan is het echt moeilijk om mensen op die manier te beoordelen en dus is het moeilijk te zeggen of een fusie succesvol is, wie de schuld draagt als die niet succesvol is en wat er moet gebeuren'', zegt Steven Thomas bij UBS Warburg in Tokyo.

Zelfs het idee dat managers gemotiveerd worden door financiële beloningen is nog altijd relatief nieuw. ,,Japanners geloven dat managers werken voor de eer van het bedrijf'', zegt Kato.

Die problemen zijn de huidige generatie managers niet ontgaan. Zij hebben meer ervaring met Westerse managementstijlen. De gedelegeerd bestuurder van DoCoMo, Keiji Tachikawa, heeft een MBA van het Massachusetts Institute of Technology (MIT). Dat is een hele stap voorwaarts als je bedenkt dat werknemers met een buitenlandse MBA nog niet zo lang geleden vaak verbannen werden naar obscure afdelingen.

Het beste signaal dat er verandering op komst is, is misschien het feit dat Japanse managers stilaan aanvaarden dat ze niet gewoon een Japans management kunnen uitvoeren naar hun overzeese activiteiten.

,,De grootste uitdaging is hoe we de kloof tussen de Japanse en de Amerikaanse managementstijl kunnen overbruggen'', zegt Masanobu Suzuki. Hij is van plan externe bestuurders aan te wijzen bij Verio om het risico op een cultuurschok te vermijden.

En hij probeert de cultuur bij NTT Com te veranderen. ,,Het is niet zo belangrijk dat iedereen Engels spreekt of buitenlandse ervaring heeft, maar NTT Communications zou de waarden moeten hanteren van een bedrijf dat wereldwijd actief is'', zegt hij.

Toen dit bedrijf werd opgericht, besloten we dat het onze bedrijfsmissie was om een culturele verandering te ondergaan en om een gedrag te volgen die overeenstemt met de wereldwijde standaard.''

De nieuwe werknemers van NTT Com bij Verio zullen binnenkort ervaren of hij in zijn opzet geslaagd is.

© The Financial Times