Een merkwaardig mengsel van drammerigheid en onaantastbaarheid. Roel Pieper grossiert in oneliners. ,,Als er niet tegenaan wordt getrapt, gaat het allemaal dood.'' Na zijn korte en teleurstellende ervaring bij Philips is zijn oordeel over bestuurders van Europese ondernemingen dodelijk. ,,Europese ondernemingen worden geleid door bestuurders die achter het wiel gaan zitten, maar niet begrijpen waarom dat wiel er is. Ze zijn inert, ze kiezen voor halfslachtige oplossingen, altijd voor de gulden middenweg. Maar in de wereld van het Internet is er geen gulden middenweg.''

OEL Pieper (43) -- ex-Software AG, ex-Unix, ex-UB Networks, ex-Tandem, ex-Compaq, ex-Philips -- is de koning, de keizer van de oneliner. Zoals de wereld kan worden samengevat in nullen en enen, zo zijn zijn verhalen samen te vatten in zes zinnen.

1. Alles verandert.

2. Alles verandert nu sneller dan ooit.

3. Alleen winnaars overleven.

4. Dus wie geen winnaar is, zal sterven.

5. Europa is sloom.

6. Bestuurders van Europese ondernemingen zijn slomer dan wie ook.

Hij formuleert ze anders -- vaak in het Engels en vaak op een cynisch-grappige toon, waar de mensen die naar hem luisteren erg om moeten lachen. Dan doet hij bijvoorbeeld of hij een bestuurder van een Europese onderneming is en dan zegt hij: ,,Wij wachten nog even af. Wij laten onze concurrent liever voorgaan. We are fast followers. '' Of hij zet de stem op van een hagenprediker en zegt: ,,The middle of the road is death. '' Maar dat is allemaal retoriek. De kern is dat hij zich presenteert als een man met een boodschap. Een missie.

En het werkt. Waar Roel Pieper spreekt, stromen de zalen vol en zelfs mensen die een hekel aan hem hebben, raken onder de indruk van dat merkwaardige mengsel van drammerigheid en onaantastbaarheid waarmee een man als Luther vijf eeuwen eerder het gedachtegoed over Gods rechtvaardigheid veranderde.

Roel Pieper dramt op congressen en symposia, in interviews en in collegezalen. Hij zal daar mee doorgaan, zegt hij, zolang hij het nodig vindt. En als mensen daar kwaad van worden of er niks van willen weten (Philips), kan dat hem wat. Hij is rijk genoeg om zich van niemand nog wat aan te trekken.

Een hervormer is hij. En een darwinist. Een kleine selectie van wat hij in drie gesprekken -- één keer in een Bloemendaals restaurant, één keer bij hem thuis en één keer door de telefoon vanuit de auto -- gezegd heeft. ,,Je hebt slimme, snelle mensen en minder slimme en snelle mensen. Door de strijd daartussen ontstaat verandering.''

,,Waarom ben ik niet nummer één? En hoe word ik nummer één?''

,,Wees niet bang om je eigen kinderen op te eten.''

,,Only paranoids can survive.''

Dit is de man die een van de drijvende krachten is achter het Internet. Hij is voorzitter van het Twinning Network voor jonge internetondernemingen. Hij geeft e-commerce aan de Universiteit van Twente. En sinds kort is hij partner van een Amerikaans-Europese participatiemaatschappij die investeert in veelbelovende startups.

Roel Pieper: ,,Ik geloof dat een mens voor negentig procent het product is van zijn omgeving en voor tien procent van zijn aanleg. Mensen in een positieve omgeving, daar gaat een ongelooflijke kracht van uit. Ik heb dat gezien bij ondernemingen die op hun gat lagen. Met een paar simpele middelen breng je de spirit er weer in en hup, daar gaan ze weer.

Ik ben begonnen bij Unilever, ik was nog een studentje. Ik deed een project voor ze, dat ging over transaction processing systems -- diep in de computer. Ik deed dat samen met een vriend met wie ik heel hecht was. We waren de eerste twee studenten informatica in Delft. We hadden tot ik trouwde samengewoond. En we werkten dus samen. Hij heette Martin Meysen.

Unilever wilde dat wij de evaluatie deden van een product dat Software AG aan hen probeerde te verkopen. Software AG was toen nog een heel klein bedrijfje, in Duitsland, een schoolvoorbeeld van een startup. Ons oordeel over dat product was vernietigend. Er klopte helemaal niets van. Na dat oordeel kwam Software AG fantastisch terug. Ze schreven een brief, dat we gelijk hadden en of ze ons een baan konden aanbieden. Zo kregen wij de kans om in het eerste softwarebedrijf van Europa te komen werken. Dat was toen nog iets heel vreemds. Mensen keken je heel raar aan als je zei wat je deed. Computers zag je nooit, die stonden in de kelder.

Maar Martin en ik waren ervan bezeten. Hij was vooral geïnteresseerd in hoe ze werkten. Ik meer in wat je ermee kon doen. Het was heel speciaal. Het was magie. Ik wist heel zeker: dit is mijn leven. Ik wist ook: ik ga naar Amerika.

Bij Software AG begonnen we met achttien man aan de ontwikkeling van een databasesysteem -- tegen Siemens, tegen IBM, tegen al die andere reuzen.

Binnen een paar maanden zat ik in de kern van het bedrijf. We groeiden als kool. In 1989 hadden we zevenduizend man, zonder overnames, dat was ongelooflijk. We waren toen het op een na grootste softwarebedrijf van de wereld.

Bij Software AG heb ik geleerd dat je moet geloven in wat je doet en anders moet je het laten. Daar heb ik voor de eerste keer mijn baan op het spel gezet, en verloren, terwille van mijn eigen visie. Ik kreeg ruzie met de baas van Software AG, het ging over het Unix-systeem. Dat wil zeggen: het ging over mainframe of pc. Ik zei: het wordt pc. Ik zei: als we niet met Unix meedoen, dan kunnen we onze zakken pakken. Maar mijn Duitse collega's vonden het niks.

Ze bleven in de mainframes geloven. Dat was dom.

Zodra nieuwe technologie kleiner en goedkoper en simpeler wordt, breekt ze door. Dat is altijd zo. De mogelijkheden die nieuwe technologie voor een massapubliek geschikt maken winnen het altijd. Dat is ook precies mijn gevecht met Philips geweest.

Helaas moet men bij Philips toegeven dat ik gelijk heb gehad.

Software AG is nooit meer over de vergissing heengekomen. Maar toen de ruzie begon, wist ik niet dat het zo zou lopen. Goeie genade, het was heel eng.

Mijn baas was jaren mijn mentor geweest en toen stond zijn leerling opeens tegen hem op. Martin deed niet met mij mee. Ik zat in de directie, hij niet. Hij werkt trouwens nog steeds bij Software AG. Ik heb mijn baan toen opgezegd en ben naar Unix gegaan, dat wil zeggen naar AT&T. Maar dat wist ik ook niet van tevoren. Ik zei tegen Software AG dat het oorlog was en dat ik wegging. Toen moest ik officieel meteen Amerika uit, waar ik toen zat. Daar had ik even niet aan gedacht. Mijn vrouw was acht maanden zwanger van de tweede. En financieel was ik toen nog niet onafhankelijk. En toen belde AT&T, op vrijdagmiddag. Of ik maandag over mijn carrière kon komen praten. Ik had zoiets nog nooit gedaan. Ik werd ontvangen door de top. Aan het eind van het gesprek vroegen ze: kun je de job doen? Ik zei: nee.

Ze keken elkaar aan en ze zeiden: hire. Ik belde naar huis, ik zei tegen mijn vrouw: je gelooft het niet, maar ik ben nu baas van Unix. Bij Software AG was ik chief technology officer. En nu, ik was dertig, was ik de baas van Unix.

Ik was geen nerd op school, helemaal niet. Ik deed wel tien vakken en op mijn eindexamen had ik voor vijf daarvan een 10. Maar ik sportte heel veel. En ik had altijd ruzie met mijn leraren. Niet boos ruzie, maar meer zoals mijn moeder was, ik vond het allemaal niks. Ik lees, of las, graag boeken die een mix zijn van geschiedenis en fantasie, fiction and facts. Wilbur Smith over Afrika, Mitcher over Amerika, James Clavell -- dat soort. Hoe was het daar vroeger en waarom is het zo gegaan? Waarom slachtten stammen elkaar af?

Wat mij interesseert zijn de heel simpele principes van de strijd tussen sterkeren en zwakkeren. Je hebt slimme, snelle mensen en minder slimme en snelle mensen. De strijd daartussen veroorzaakt verandering. Ik zeg niet: zo moet het. Ik zeg: zo is het. Bij alle bedrijven waarin ik investeer weet ik: elke beslissing kan de laatste zijn. De meest succesvolle mensen zijn degenen die weten dat elke beslissing die ze nemen de laatste kan zijn.

Mijn moeder wist al heel snel dat ik intelligent was. Nu zegt ze: dat heb je van mij. Van haar heb ik ook de vechtlust, het vermogen om nee te zeggen als het nee moet zijn. Die houding van mijn vader, dat zoeken naar consensus, daar snap ik helemaal niets van. Het is mooi als mensen het met elkaar eens zijn. Maar het hoeft niet. Waarom zouden ze? Je moet open communiceren, alles op tafel leggen. En dan moet er een leider zijn die een beslissing neemt. Eén moet de slimste zijn.

Toen ik bij Unix kwam, wist ik heel goed wat ik niet wilde. Ik wilde niet meer geremd worden, niet meer al die stapjes en procesjes doormaken om ergens iets voor elkaar te krijgen. Het is moeilijk te definiëren, maar in elke groep, elke organisatie weet je al heel snel: dit brengt verandering en dit niet. En als ik na één of twee keer praten merk dat het niet overkomt wat ik zeg, dan hou ik ermee op. Dat is het me niet waard. Ik móet bewegen, móet veranderen. Een pas op de plaats maken vind ik verschrikkelijk. Je zult mij ook nooit uren in een stoel zien zitten.

Jaren later kwam mijn baas bij Software AG me nog een keer opzoeken. Ik had toen inmiddels UB Networks gedaan en dat was een hit. En ik had Tandem gedaan -- was ook een hit. Hij kwam bij me en hij zei: ik heb er helemaal naast gezeten.

Als ik ergens nieuw binnenkom, begin ik met individuele gesprekken met het managementteam. Je vertelt over jezelf, je praat over wat zij denken wat werkt en wat niet werkt. Dan merk je al snel of mensen open zijn en beslissingen durven nemen. Je merkt het meteen als ze liever alles willen wegstoppen. Bij Tandem was dat extreem omdat ik daar de oprichter opvolgde. Na vierentwintig jaar was ik degene die hun baas eruit gooide. Het was natuurlijk de board die dat gedaan had, maar ik was de personificatie van die beslissing. Als je zo binnenkomt, moet je een gok nemen. Je kunt een proces ingaan, iedereen laten meedenken en meedoen.

Of je stopt ze allemaal een paar dagen in een hotel en je zegt: het moet zo. Tandem was geïsoleerd geraakt aan de top van de markt. Er waren steeds minder klanten en per klant moest er steeds meer worden verdiend. Het product was top of the bill , maar je gaat er zo wel aan. Van tevoren had ik tegen de raad van bestuur gezegd dat Tandem onderdeel moest worden van een markt. Er moest bereidheid zijn om deel te worden van anderen. Dus mijn plan was om naar Microsoft te gaan en voor te stellen om samen te werken en een nieuwe generatie pc's te ontwikkelen die standaard Windows NT ging draaien.

Maar Microsoft was de duivel voor Tandem. Tandem was vierentwintig jaar bezig geweest om zijn technologie te beschermen tegen Microsoft. En zelf had ik als Mr Unix ook jarenlang gevochten tegen Microsoft. Dat was compleet oorlog geweest. En dan sta je opeens op en je zegt: by the way, ik zit nu bij Tandem en we gaan Windows NT doen. Ik ging van wit naar zwart. Ik dacht: ik word gelyncht. Ik lag daar behoorlijk mee overhoop. Je kunt in je leven niet te vaak van kamp wisselen, je kunt niet totaal opportunistisch zijn. Een aantal dingen zal ik om die reden ook nooit doen. Ik zal nooit een marketingstrategie opzetten die keihard ingaat tegen een ander. Ik noem liever de voordelen van die ander.

Je zit in de top van een industrie, iedereen kent je. En dan is het heel belangrijk dat ze weten: met die man kun je zaken doen.

Je moet dus je voorstellen dat je voor een zaal vol key employees staat en je zegt: jongens, met de meeste dingen die jullie nu doen gaan we stoppen. En de kern gaan we beter ontwikkelen en aan anderen vrijgeven.

Dat was een redelijk moeilijke message. Eén man moet dat zeggen. De man aan de top moet de risico's nemen. Hij moet zeggen: die kant op, nú bewegen.

That's it. Na drie of vier jaar moet hij weer weg, want dan is de frisse blik, niet gehinderd door te veel psychologie en politiek, uitgewerkt. Alleen de eerste jaren durf je je eigen kinderen op te eten. Oké, vorig jaar deden we dat, maar nu doen we dit. Bij Tandem zei ik: jongens, we hebben vijf problemen, we gaan er vandaag twee oplossen. We zaten een weekend met elkaar in een hotel, tussendoor is toen ook nog mijn jongste zoon geboren. Drie uur later was ik weer terug. Dat gaf wel binding. Mijn openingsstatement was: het is net zo belangrijk om te weten wie er wel meedoet, als om te weten wie er niet meedoet. We zaten daar met vijfhonderd man, we raakten er vijftig kwijt.

Voordat ik naar Tandem ging wist ik al: de toekomst zit in settopboxen. Ik praat nu over begin jaren negentig, het begin van de doorbraak van het Internet.

Cisco was al nummer één in de industriële netwerken. Bij UB Networks dachten we: wij gaan de huisnetwerken doen. Maar hoe? Hoe krijg je de consument op de couch het netwerk op? Pc's willen ze niet, daar moeten ze veel te veel voor leren. Ze doen het alleen als het via de televisie kan. E-mailen via de televisie. Foto's uitwisselen via de televisie.

De mensen gaan het allemaal doen, als je het ze maar gemakkelijk genoeg maakt. In 1995 zeiden we bij UB Networks: het wordt een box op de tv. De Intels en de Microsofts hadden er in het begin geen zin in. Die bleven vasthouden aan de pc. Ik denk: je hebt de pc-wereld, de settopboxwereld en de spelletjeswereld. En ik denk: die werelden zullen nog wel een tijdje naast elkaar doorleven. Maar de spelletjeswereld gaat winnen. Die integreert daarna met settops en dan volgt de integratie met de pc's.

Het is altijd hetzelfde. De winnaars zijn degenen die zeggen: dit en dat hoort bij elkaar en hoe doen we dat? Klip en klaar. Aan de top moet je mensen hebben die het echt snappen. No content, no leader, no team. Maar in Europa wordt dat niet begrepen.

Europese ondernemingen worden geleid door bestuurders die achter het wiel gaan zitten, maar niet begrijpen waarom dat wiel er is. Ze zijn inert, ze kiezen voor halfslachtige oplossingen, altijd voor de gulden middenweg. Maar in de wereld van Internet is er geen gulden middenweg. Shell, Ahold, Unilever, ABN Amro, ING, Philips, je ziet ze allemaal onduidelijk manoeuvreren. Ze snappen het gewoon niet. Ze denken: we moeten iets doen. Dan geven ze een speciale groep een opdracht om wat te bedenken en na een jaar zeggen ze: het is toch niet wat we ervan hadden verwacht. En wat we verwachtten, is niet gebeurd. Logisch, want er was geen commitment.

Alleen kleine bedrijven begrijpen wat er gebeurt. Ik ben in juni bij Philips gestopt en toen dacht ik: ik ga verder met venture capital. Om ook voor de VS-markt geloofwaardig te zijn, heb ik een Amerikaanse partij gezocht om mee samen te werken. Met venture capital kun je een hele generatie nieuwe bedrijven stimuleren die keihard tegen het establishment ingaat. Als er niet tegenaan wordt getrapt, gaat het allemaal dood.

De winnaars zullen de bedrijven zijn die het nieuwe weten te combineren met het bestaande. America Online met Time Warner. Er zijn twee wegen. Sterke startups die andere componenten kopen en integreren.

Of bestaande bedrijven die zelf nieuwe componenten ontwikkelen. Wie de overhand gaan krijgen, weet ik niet. Ik weet alleen dat het zonder de kleinen niet kan. De kleinen moeten het tot stand brengen. Het is niet: multinational tegen multinational. Het is: netwerk tegen netwerk.

Ik zat in de raad van commissarissen van General Instrument toen ik naar Philips ging. Dat ik toen dus al echt in de settopboxen geloofde, lijkt me hiermee wel duidelijk. Ik zat in de board van General Instrument en ik dacht: nu gaan we deze wereld en de wereld van Philips bij elkaar brengen. Televisie is de enige logische plaats voor Internet. Bij Philips moeten ze inmiddels toegeven dat ik gelijk heb. Bij andere ondernemingen had ik steeds een positie waarin ik mijn wil kon doordrukken. Bij Philips niet.

Ik wilde achter Scientific-Atlantic aan, zoals ik bij Software AG achter Unix aan wilde. Of het om inhoudelijke redenen was dat ik de anderen daar niet van kon overtuigen of om de agenda's van bepaalde personen, dat weet ik nog steeds niet. Maar mijn principe is: als je ergens in gelooft, moet je vol gas geven. En als dat niet kan, dan niet. Dan ben ik weg.

© NRC.