BRUSSEL -- GB zondigde tegen alle vitale regels in de detailhandel. Geen continuïteit bij het management, onduidelijke positionering, weinig commerciële visie en onvoldoende of laattijdige vernieuwing. Het bedrijf gaat er nog jaren de prijs voor betalen. Onbegrip tussen directie en personeel maakt de cocktail nog explosiever.

Tien jaar sanering hebben GB weinig opgeleverd. Het bedrijf dat in de jaren zestig een stormachtige groei kende onder leiding van topman Maurice Cauwe zit sinds halfweg de jaren tachtig in een neerwaartse spiraal. GB was ooit een trendsetter die het mooiste winkelpark in België wist uit te bouwen, vaak op toplocaties zoals in de omgeving van op- en afritten.

In 1974 kwam GB Entreprises terecht bij het distributie-imperium van wijlen François baron Vaxelaire. Daaruit ontstond de fusie GB, Innovation, Bon Marché (en Priba) tot GB-Inno-BM (GIB). De fusie bracht in essentie de ,,werkers'' van GB samen met de ,,dikke-tapijtenmentaliteit'' van de Innovation.

Via opeenvolgende overnames (onder meer Sarma-Nopri, Rob...) groeide GIB uit tot een mastodont. Als er sociaal gelijkgesteld moest worden binnen de groep, koos Vaxelaire, geflankeerd door Jacques Dopchie, schoonzoon van Maurice Cauwe, in regel voor een opwaartse bijsturing.

Als gevolg van de grendelwet, die winkelopeningen moeilijk maakte, startte GIB een indrukwekkende diversificatie. Overal dook GIB op, bij Ikea België, Pizza Hut, Fnac België of een Handy Andy en Scotty's in de VS. De expansie werd gefinancierd met de hoge cashflow van de supers en hypers.

In de jaren tachtig kwam de mastodont langzaam maar zeker in de problemen. Onder François Vaxelaire, die de reputatie had sociale vrede wel eens af te kopen, werd GIB geen toonbeeld van rentabiliteit. De financiële aandeelhouders van GIB, met Cobepa als spil, brachten McKinsey binnen die het plan opstelde om de winst van GIB in vijf jaar te verdubbelen.

Het plan slaagde. Meer zelfs, Vaxelaire en Dopchie konden afkondigen dat ze de winst in vier jaar verdubbeld hadden, maar GIB betaalde er een hoge prijs voor. De intrede in de markt van agressieve discounters als Aldi werd onderschat. Om de winstdoelstelling te halen, verhoogde GB op het meest ongelukkige moment zijn prijzen van de witte producten met 20 procent. Essentiële investeringen werden uitgesteld.

Na het overlijden van François Vaxelaire in november 1990, grepen de financiers bij GIB definitief de macht. Diego du Monceau (ex-Merrill Lynch), en neef van Vaxelaire, kwam aan het hoofd. Du Monceau zou de trouwe uitvoerder worden van de Cobepa-strategie gekenmerkt door een verregaande filialisering.

De filialisatie werd een feit zonder dat de slagkracht toenam. In de tak ,,massadistributie'' (Supers en Hypers) probeerde wijlen Rudi Vercruysse tevergeefs de spiraal van marktaandeelverlies en zwakke rentabiliteit te doorbreken. Eerst door tientallen miljoenen in opleiding en de ,,glimlach van de kassiersters'' te investeren, toen dat niet hielp door tot 4.600 banen te schrappen.

Het plan kostte miljarden, maar bracht geen beterschap. De prijsdaling bij GB betekende nog niet dat de klant tevreden terug kwam. Met het verstrijken van de jaren, nam het paniekvoetbal bij GB toe.

Onder druk van de financiële aandeelhouders werden andere konijnen uit de hoed getoverd, zoals het plan GB Partner dat GB, Unic en Nopri op één platform zou brengen. GB was niet voorbereid op het plan en kreunde onder de logistieke problemen.

Tussen de top van GB en het personeel groeide de kloof. De boodschap meer met minder bleek moeilijk te verkopen wegens gebrek aan perspectief. Financiële analisten verloren hun vertrouwen in GB. De directie zaaide onnodig onrust. De anderhalf jaar geleden afgekondigde sanering van de hoofdzetel, zit nog steeds in de observatiefase terwijl de malaise wel reëel is.

De gestarte herinrichting van de Hypers en Supers blijkt ondertussen wel resultaten af te werpen, maar kost handenvol geld. GB betaalt de rekening voor een decennialang gebrek aan continuïteit. Grote detailhandelsbedrijven zijn tankers die slechts moeizaam van richting kunnen veranderen en met flinterdunne marges werken. De marge om fouten te maken, is erg klein. Sociale stabiliteit in dergelijke dienstensector is van groot belang. Een consequente commerciële positionering evenzeer. GB heeft tegen alle regels gezondigd en zal daar nog jaren de factuur voor betalen.