De eerste niet-journalist die de grote baas wordt van het nieuwsagentschap heeft de typisch Amerikaanse drang om tot actie over te gaan, zegt James Harding .

Als iemand tegen Tom Glocer zegt dat hij de eerste Amerikaan en de eerste niet-journalist is die de grote baas wordt van Reuters, het grootste persagentschap van de wereld, dan herinnert hij de vraagsteller aan de wortels van het bedrijf. Hij verwijst er graag naar dat Karl Marx Julius Reuter ooit misprijzend omschreef als ,,die ongeletterde jood''. Ironisch voegt Glocer eraan toe: ,,Daarom vond ik mezelf bijzonder geschikt om de oprichter van het bedrijf op te volgen.''

Het is inderdaad zo dat de benoeming van Glocer meer van hetzelfde is, maar anders. Of om het te zeggen met de woorden van sir Christopher Hogg, de voorzitter van Reuters die toezicht hield op de keuze van de nieuwe grote baas: Glocer is de ideale mix van ,,continuïteit en verandering''.

Van beide kwaliteiten ligt verandering het meest voor de hand. Glocer zal in juli Peter Job opvolgen. Job kwam in 1963 bij Reuters en heeft als journalist op veel plaatsen gewerkt, onder meer in Parijs en Jakarta, voor hij in de hiërarchie opklom en het in 1991 tot grote baas schopte. Als je op bezoek gaat bij Job (59) in zijn ruime kantoor in Fleet Street, dan draagt hij het typische donkere pak met conservatieve das. Tijdens vergaderingen wordt thee geserveerd.

Bij Glocer in zijn rommelige kantoor in New York gaat het er anders toe. Glocer (41), die momenteel vanuit de VS de afdeling Informatie van Reuters leidt, draagt een sportieve broek en een gestreept hemd, een pen zit tussen de knopen van zijn hemd geklemd. Terwijl hij praat over zijn verleden, de opvolging, zijn plannen voor fusies en overnames en de internetstrategie van Reuters, slurpt hij soep uit een papieren bekertje.

Glocer is, in vergelijking met Job, een culturele buitenstaander en een relatieve neofiet bij Reuters. Hij kwam nauwelijks zeven jaar geleden bij het bedrijf. Daarvoor werkte hij bij Davis, Polk & Wardwell, het advocatenkantoor dat vooral bekend staat als adviseur bij fusies en overnames. Job, een flexibele baas met een scherp verstand die zijn criticasters overblufte, was een opmerkelijk bedeesd communicator. Glocer daarentegen is recht voor de raap.

,,Amerikaan zijn, heeft meer met mentaliteit te maken dan met een land van afkomst, zeker op het vlak van management'', zegt hij. ,,Het wil zeggen dat je geneigd bent om actie te ondernemen.''

Glocer wijst het gemompel in de City van de hand dat je hoort als een Amerikaan baas wordt van een Brits bedrijf: ,,Mensen willen daar iets achter zoeken. Wil dat dan zeggen dat er geen bekwame Britse managers zijn?''

Terzelfder tijd suggereert hij dat het imago van de Amerikaanse manager een beetje 'karikaturaal' is en hij geeft Al 'Chainsaw' Dunlap, de beruchte kostenbespaarder, als voorbeeld.

Maar baas spelen op zijn Amerikaans is een mentaliteit, zegt hij. ,,Het is een kwestie van je op een beperkter aantal zaken te concentreren en daar voluit voor te gaan... We hoeven niet in elke uithoek van de wereld te zitten of ons met alles en nog wat bezig te houden, tenzij het ons meerwaarde opbrengt... Ik zou niet twijfelen om te zeggen: we moeten die of die sector laten vallen... Rommel afstoten, dat is pas moeilijk om te beslissen.''

De ervaring van Glocer met fusies en overnames in Wall Street heeft sommigen doen speculeren dat zijn ,,neiging tot actie'' in een aantal grote deals voor Reuters zou kunnen uitmonden. Nogmaals, dat zou een aardverschuiving betekenen.

Onder leiding van Job heeft het bedrijf een aantal strategische investeringen gedaan: een aantal daarvan, zoals de participatie in Tibco software, heeft geholpen om de waarde van Reuters en andere bedrijven van het Greenhouse Fund van Reuters, het lab voor activiteiten in de sector van de nieuwe economie, te laten aanzwellen. Die participaties worden nog altijd als beloftevol beschouwd. Maar de algemene indruk is dat Reuters onder het bewind van Job niet echt klaar was voor een grondige transformatie.

Het klinkt misschien verrassend, maar Glocer laat uitschijnen dat hij wat ambivalent staat ten aanzien van het sluiten van deals: ,,Ik schrik niet terug voor overnames. Ik ken de technieken om een zaak te waarderen en hoe je dat strategisch aanpakt. Maar ik heb ook een heleboel acquisities gezien die spectaculaire floppen zijn geworden.''

Ruim een derde van de deals levert een minwaarde voor de koper op, zegt hij, omdat ze ofwel te veel betalen of er niet in slagen om de deal rond te krijgen.

Waar zal de ,,neiging tot actie'' van Glocer Reuters dan naartoe leiden? Hier geeft hij blijk van zijn geloof in continuïteit. Na maanden van gekift van analisten en onvrede bij beleggers over het gebrek aan strategie van Reuters, kwam Job in februari vorig jaar met een plan op de proppen om het bedrijf te hervormen rond de internettechnologie.

Glocer staat voor de volle honderd procent achter die strategie, niet het minst omdat hij zichzelf als een van de architecten ervan beschouwt. Hij zegt dat inspelen op het Internet alles te maken heeft met ,,lagere kosten en hogere opbrengsten'' voor Reuters.

Wat de kosten betreft, verwijst Glocer naar de periode waarin hij de zaak in Zuid-Amerika leidde. Reuters heeft in Brazilië bijvoorbeeld drie hoofdkantoren, in Sao Paulo, Rio de Janeiro en Brasilia. Vroeger was het binnenhalen en aansluiten van een nieuwe klant in een middelgrote stad een dure aangelegenheid. Het bedrijf vloog een verkoper ter bestemming om de zaak af te ronden, dan werd een ingenieur overgevlogen om de verbinding te leggen en nog later kwam dan iemand van de klantendienst langs om uit te leggen hoe de zaak werkte en wat de klant moest doen bij problemen. En dat allemaal misschien voor ,,een makelaarskantoor met vijf personeelsleden in Recife''.

Door Reuters via het Internet beschikbaar te maken, zijn veel van die kosten weggevallen. Het bedrijf in Recife kan nu zelf toegang krijgen tot de centrale server van Reuters en betalen voor de informatie en de diensten via een kredietkaart of een lopende rekening.

Reuters heeft als onderdeel van dat proces zijn telecommunicatie uitbesteed. Voordien heeft het bedrijf zijn informatie en diensten verspreid via specifieke kanalen -- telefoonlijnen of satellieten waarvan het zelf eigenaar was of die werden gehuurd.

In juni vorig jaar heeft Reuters dat netwerk van verbindingen samen met de grootste financiële instellingen van de wereld versmolten tot Radianz, een joint venture met Equant, de netwerkoperator. Radianz, dat voor 51 procent eigendom is van Reuters, houdt zich nu onafhankelijk bezig met het managen van de communicatiepoot.

Wat de opbrengsten betreft, geeft de internetstrategie Reuters de mogelijkheid om zowel nieuwe producten aan oude klanten te verkopen als het omgekeerde.

Door de hele activiteit op het Internet te gooien, heeft Reuters heel wat meer keuzemogelijkheden. Veronderstel dat de Italiaanse tak van het bedrijf een nieuwsdienst ontwikkelt en dat de Amerikaanse verkoopploeg een aantal Italiaanse bankiers in New York kent, dan kunnen ze die individueel benaderen met een proefabonnement voor die Italiaanse nieuwsdienst met de vraag: ,,Wil je weten hoe Lazio het gisteravond heeft gedaan?''

Reuters kan dat alleen via het web doen, omdat het Internet, in tegenstelling tot een privé-netwerk, de mogelijkheid voor e-commerce biedt en je er ook software van kunt downloaden.

Maar het intrigerende aan het voorbeeld dat Glocer geeft, is dat hij ermee lijkt te suggereren dat Reuters ook consumenteninformatie en -diensten zou kunnen gaan aanbieden, samen met de onmisbare financiële en zakelijke informatie.

Dat is in die mate nieuw dat heel wat andere bedrijven zijn weggeëvolueerd van het business-to-consumer naar een business-to-business model, de basis van B2B mediabusiness. Reuters zal dus misschien een beetje B2C uitproberen.

Uiteraard wordt de stap naar het Internet ook als riskant gezien. Men maakt zich zorgen over de veiligheid en snelheid waarmee Reuters zijn informatie kan leveren.

Maar Glocer zegt dat het bedrijf vroeger ook al met grote sprongen inzake levertermijnen van informatie te maken heeft gehad. Toen begin jaren tachtig de omschakeling van de groene beeldschermen moest gebeuren, waren de zenuwen ook gespannen.

Zelfs de oprichter heeft het bedrijf over technologische drempels moeten tillen. Toen Reuter begon met het verspreiden van nieuws en prijzen voor zakenlui in Aken, was de telegrafische verbinding tussen Parijs en Brussel nog niet toegankelijk voor het publiek. Hij moest dus een alternatief leveringssysteem gebruiken: duiven.

,,Hij gebruikte de beste technologie die toen beschikbaar was om er een concurrentieel voordeel uit te halen'', zegt Glocer. ,,Maar wie zou verdorie nog duiven hebben gebruikt toen de telegraaflijnen opengingen?''

© The Financial Times