Door de aanwezige expertise te bundelen kan een bedrijf zijn resultaten verbeteren. Bedrijven krijgen nu meer belangstelling voor kennismanagement.

Wat is kennismanagement? Dat is voor het nieuwe millennium wat bedrijfsherstructurering en inkrimpingen waren voor de jaren '90. De aanhangers van kennismanagement beweren dat geen enkel bedrijf zonder kan, als het wil bloeien of zelfs overleven. Grote bedrijven zoals Xerox, IBM en BP Amoco gebruiken het. Het is ook een zegen voor de consultants die het aanprijzen.

Wat is het dan? Zoals bij de meeste rages in management, zijn vele van de definities ofwel banaal ofwel onbegrijpelijk. Een document van IBM omschrijft goed geïnformeerde bedrijven als bedrijven die ,,werknemers de tijd geven om na te denken, gedachten uit te wisselen en kennis over te brengen via een verbeterde verbinding''.

Een bezoeker van de website KMWorld.com definieert kennismanagement als ,,het direct integreren van de levenscyclus van informatie op de bedrijfsprocessen zodat de informatie hergebruikt wordt in de hele organisatie''.

Kennismanagement betekent het gebruiken van de ervaring en ideeën van werknemers om de prestatie van het bedrijf te verbeteren. Op alle niveaus van een organisatie is er een grote hoeveelheid kennis aanwezig, kennis over de wensen van klanten, over de verbetering van de service of over de ontwikkeling van nieuwe producten. Kennismanagement probeert ervoor te zorgen dat die ideeën worden gebruikt en dat werknemers die aan gelijkaardige projecten werken, met elkaar in contact komen, eerder dan tweemaal dezelfde inspanningen doen.

Bedrijven proberen al jaren de ideeën van hun personeel op te vangen, meestal met ideeënbussen en dergelijke. Dus waarom hebben bedrijven plotseling zoveel belangstelling voor kennismanagement? Ten eerste omdat sommige bedrijven na hun inkrimping merkten dat ze niemand meer hadden die wist hoe belangrijke taken werden uitgevoerd. Toen bedrijven duizenden werknemers aan de kant zetten, verloren ze niet enkel kennis met betrekking tot ontwerp en productie. Ze verloren ook ervaren werknemers die zich herinnerden welke veranderingen van de organisatie werkten en welke niet, welke verkoopsinitiatieven mislukten en welke succesvol waren. In vele gevallen moesten bedrijven hun voormalige werknemers opnieuw aannemen als consultants, vaak met een hoger loon.

Een tweede reden voor de verhoogde interesse in kennismanagement is dat nieuwe technologieën de uitwisseling van informatie veel gemakkelijker maakt. E-mail, het Internet, intranetten en videoconferenties maken het mogelijk dat collega's ideeën en ervaringen kunnen delen, zelfs wanneer ze op verschillende continenten zitten.

Het probleem is volgens Terry Neill van Andersen Consulting dat vele managers denken dat het gebruik van nieuwe technologieën hetzelfde is als kennismanagement, dat bedrijven alleen maar grote hoeveelheden informatie moeten stockeren die de werknemers via elektronische weg kunnen opvragen. Het belangrijkste is de efficiëntie waarmee de informatie wordt gebruikt, eerder dan hoe ze wordt opgeslagen of uitgewisseld.

Velen beschouwen BP Amoco als een lichtend voorbeeld van kennismanagement. De energiegroep begon haar programma van kennismanagement in het begin van de jaren '90 als een manier om het personeel in de afdelingen exploratie en productie aan te moedigen beter samen te werken. Het bedrijf introduceerde e-mail en installeerde videocamera's op de pc's van ongeveer 400 werknemers. BP vond dat werknemers gemakkelijker communiceerden wanneer ze elkaar konden zien via een videoverbinding dan wanneer ze met elkaar aan de telefoon praatten.

Videoconferenties zorgden ook voor praktische oplossingen. Wanneer een boorschip van BP op de Noordzee een probleem kreeg, plaatsten de ingenieurs aan boord het defecte materiaal voor de videocamera zodat een expert in Aberdeen het kon bestuderen. Hij legde aan de ingenieurs aan boord uit hoe ze het materiaal konden herstellen. Zo lag het werk op het schip maar enkele uren stil. Zonder de video zou de expert per helikopter moeten overvliegen of zou het schip naar de haven moeten terugkeren voor enkele dagen.

Dat was wel nuttig, maar BP besloot dat technologie niet alle problemen oploste. Het bedrijf merkte bijvoorbeeld op dat de resultaten beter waren wanneer de personen die communiceerden via e-mail of video, elkaar eerder hadden ontmoet of hadden samengewerkt. BP begon te zoeken naar andere manieren om de samenwerking te bevorderen, zonder de voordelen van de nieuwe technologie te verliezen.

Een idee, afkomstig van het Amerikaanse leger, was om het personeel aan te zetten zijn prestatie te evalueren na elk project om te bekijken of er lessen konden worden getrokken. Een tweede idee was om experts aan te zetten hun collega's in andere afdelingen van het bedrijf te contacteren. BP-managers die de goedkeuring zochten voor een grote investering, moesten aantonen dat de voorstellen door hun collega's waren beoordeeld.

Het jongste initiatief van BP op het vlak van kennismanagement is dat verschillende afdelingen van de organisatie drie domeinen moeten aangeven waarin ze anderen kunnen helpen en drie waarin ze zelf hulp kunnen gebruiken. De voorstellen verschijnen op het intranet van het bedrijf. De bedoeling is aan te tonen dat verschillende afdelingen van het bedrijf meer met elkaar gemeen hebben dan ze denken.

Alle bedrijven die kennismanagement moeten invoeren, moeten één vraag beantwoorden: waarom zou mijn personeel zijn kennis moeten delen? De golf van inkrimpingen in de jaren '90 heeft die vraag heel acuut gemaakt. Door de loopbaan van velen vroegtijdig te beëindigen, verscheurden de bedrijven het loyaliteitscontract met hun personeel. Zij die achterblijven, kan je het moeilijk kwalijk nemen dat ze hun kennis liever voor zich houden dan ze te delen. Ze hebben die misschien nodig als ze snel een nieuwe baan moeten zoeken.

Eric Lesser, een consultant bij de kennismanagement consulting service van IBM, zegt dat bedrijven moeten aanvaarden dat het personeel vandaag niet zal meewerken alleen maar omdat het bedrijf dat vraagt. Dat betekent misschien meer betalen aan personeelsleden die hun kennis delen of die mensen promotie geven.

Maar kennismanagement kan alleen werken in een sfeer van vertrouwen. Er bestaan nog altijd bedrijven waar mensen elkaar vertrouwen en met plezier delen wat ze weten. De andere bedrijven verspillen waarschijnlijk hun tijd.

Copyright Financial Times