BRUSSEL -- Een bedrijf hoort een strategie te hebben. Maar vasthouden aan die strategie terwijl de omstandigheden voortdurend veranderen, kan ook contraproductief zijn. ,,Bovendien is in heel wat gevallen de strategie gewoon de rechtvaardiging van waar het management al mee bezig is'', zegt Noël Van Robaeys, hoogleraar ondernemingsstrategie aan de Ehsal.

Zeventig procent van de managementliteratuur over de strategie is normatief: goeroes die voorschrijven hoe het moet zijn'', zegt Van Robaeys. ,,Volgens die boeken hoort een bedrijf te denken vanuit een mission statement, moet de onderneming een langetermijnvisie hebben. Om te controleren of het bedrijf op koers zit, moet er regelmatig een sterkte-zwakteanalyse worden gemaakt, moet worden gekeken naar de kansen en bedreigingen. Maar de realiteit verschilt nogal eens van dat ideale plaatje. Managers preken de lange termijn, maar ze reageren vooral op korte termijn.''

Van Robaeys gelooft niet in grote en gedetailleerde strategische bedrijfsplannen. ,,In theorie sturen het mission statement en het strategisch plan de hele bedrijfsorganisatie. Maar veel initiatieven die in dat raam door de bedrijfsleiding worden gelanceerd, bereiken hun doel niet. Dat kan verschillende oorzaken hebben: de strategie wordt niet gecommuniceerd aan de werknemers, er is weerstand tegen verandering, of er is niet voldoende geld om de initiatieven te financieren.''

Besluit: van de uitgestippelde strategie komt vaak niet veel in huis. Daarnaast gebeurt het ook dat het bedrijf een strategie voert die niet is uitgestippeld. ,,Een aantal strategieën duikt uit het niets op'', zegt Van Robaeys. ,,Ze zijn het resultaat van een onverwachte gebeurtenis, van een plotse opportuniteit, van een innovatie in het bedrijf. In sommige gevallen worden zulke strategieën door het management opgepikt, in andere gevallen niet. Ook dat is vaak afhankelijk van toevallige factoren: is er geld voor, past het in de passie van de bedrijfsleider?''

,,Managers stellen een strategisch plan op, volgens het boekje'', zegt de Ehsal-hoogleraar. ,,Maar dan blijkt dat het resultaat niet aansluit bij het plan. Het gebeurt vaak dat de redenering dan wordt omgedraaid, dat het plan wordt opgesteld in functie van de uitkomst. Het strategisch plan wordt de rechtvaardiging van waar men al mee bezig is. Dan is het eigenlijk geen strategisch plan meer.''

,,Het strategisch plan van een onderneming vertelt altijd een prachtig verhaal. Want zo'n verhaal willen de raad van bestuur, de aandeelhouders en de financiële analisten ook horen. Maar volgens mij beseffen de managers verduiveld goed dat hun verhaal eigenlijk met haken en ogen aan elkaar hangt, dat het allemaal niet zo zeker is. Maar natuurlijk durven ze dat niet openlijk te zeggen.''

Door een strategie uit te werken, proberen managers een deel van de onzekerheid over de toekomst weg te nemen. Maar heel wat factoren blijven onbekend. ,,De toekomst is onvoorspelbaar'', zegt Van Robaeys. ,,Maar de raad van bestuur en de aandeelhouders willen zekerheid. Dat is een contradictie. De bedrijfsleider die durft te bekennen dat hij het zelf allemaal ook niet zo precies kan voorspellen, wordt beschouwd als een slappeling.''

En dan zijn er de consultants. Die worden door de onderneming ter hulp geroepen om de strategie te perfectioneren. ,,Consultants doen analyses, marktonderzoek, en zo meer. Ze verzamelen een massa cijfertjes. En dan verheffen ze hun werkstuk tot een strategisch plan. Maar dat is het niet. Het is een studie. Daarin kan je een hoop wijsheid leggen. Het is geen onzin, maar je moet er ook de beperkingen van zien. Uiteindelijk komt het erop aan wat het bedrijf ermee doet, welke eigen accenten het legt. Een consultant kan niet in de plaats van het bedrijf de strategie bepalen.''

Heeft het in een snel veranderende omgeving wel zin om een strategie uit te werken op drie of vijf jaar? ,,Een strak strategisch plan is achterhaald'', zegt Van Robaeys. ,,Een plan moet flexibel zijn. Maar vergeet niet dat investeringen duur zijn -- er zijn misschien fabrieken gebouwd, en zijn overnemingen gedaan -- en opleidingen zwaar. Dat maakt dat een bedrijf niet voortdurend zijn strategie kan wijzigen.''

Een bedrijf moét een strategie hebben, vindt Van Robaeys. Maar hij gelooft niet in uitgebreide en gedetailleerde strategische plannen. ,,Een goed strategisch plan kan worden samengevat op één blaadje papier. Al de rest is ballast, literatuur. Een goed plan wordt veel en geregeld aangepast: er vallen stukjes af, er komen stukjes bij. Want een strategie is voortdurend in beweging. Zo'n licht plan past bovendien beter bij de strategische besluitvorming en bij de feitelijke werking van een onderneming. Want een onderneming is geen rationeel stelsel: de zaken lopen vaak anders dan ze waren bedoeld.''

Over zijn zienswijze op bedrijfsstrategie treedt Van Robaeys volgende week donderdag in debat met onder meer de Insead-hoogleraar Paul Verdin, de consulent Johan Aurik van het kantoor A.T Kearney en de gedelegeerd bestuurder Frans Michielsen van de beursgenoteerde koffieservicegroep Miko.

Frans Michielsen is het alvast niet helemaal eens met Van Robaeys. Hij vindt dat een bedrijf wel degelijk een langetermijnvisie moet hebben die niet voortdurend wordt bijgestuurd. ,,De focus van de strategie moet ver genoeg liggen'', zegt hij. ,,Dat is precies de eigenheid van een strategie. Het betekent evenwel niet dat vijf jaar lang halsstarrig aan de uitgestippelde strategie moet worden vastgehouden. Maar enige standvastigheid lijkt me wel aangewezen. Als je een strategie vastlegt, moet je die niet om de zes maanden aanpassen.''

Maar wat als de omstandigheden drastisch veranderen? ,,De vraag is dan niet of we onze strategie moeten wijzigen, wel hoe we kunnen bewerkstelligen dat we, ondanks de gewijzigde omstandigheden, onze strategie toch kunnen realiseren.''

Hij zegt dat Miko inderdaad een vrij gedetailleerde strategie op papier heeft staan, die uit verschillende luiken bestaat. Die strategie is niet in de eerste plaats bedoeld voor de buitenwereld, maar is er vooral voor intern gebruik. De strategie behoort tot de bedrijfsgeheimen. Ze wordt dus niet gecommuniceerd. ,,Alleen bepaalde delen ervan worden bekendgemaakt'', zegt Michielsen, ,,als dat nodig is voor de uitvoering ervan.''

,,Voor Miko is de strategie meer dan zomaar wat blabla. Het is een werkinstrument, iets om wat mee te doen. Het is een middel om alle neuzen in dezelfde richting te zetten.''

Worden alle managementbeslissingen dan afgetoetst aan de strategie? ,,Niet formeel'', zegt Frans Michielsen. ,,Maar ze speelt wel mee in het onderbewustzijn. Want de strategie is mee uitgestippeld door het hele management. Ze zit dus in ieders hoofd.''

  • De Vlaamse Strategie Vereniging en C-Square, de vereniging van onafhankelijke consultants, organiseren op donderdagavond 12 juni in Mechelen een debat over het thema ,,strategie voorop of strategen buiten spel''. Meer inlichtingen daarover vindt u op de webstek:
  • www.vsv.be.