Luc Vandevelde geeft zijn eerste interview als grote baas van Marks & Spencer en vertelt hoe hij de kansen voor het noodlijdende bedrijf wil doen keren.

Luc Vandevelde ziet er niet uit als een man die gebukt gaat onder de hoge verwachtingen die in hem worden gesteld. Na een maand in een baan die algemeen wordt vergeleken met een gifbeker, is de Belgische baas van Marks & Spencer (M&S) verrassend optimistisch.

M&S is geen gewone warenhuisketen. Het is een Brits icoon van de sector en een steraandeel op de Londense beurs, maar het bedrijf verkeert in moeilijkheden en is de weg kwijtgeraakt op een snel evoluerende markt waar nieuwe, soepeler concurrenten de dienst uitmaken.

Om de uitdaging voor Vandevelde nog wat groter te maken, is de baan van uitvoerend voorzitter niet echt simpel. Ze druist in tegen wat in Groot-Brittannië doorgaat voor goede bedrijfsleiding, en waarbij de taak van een algemeen directeur gescheiden is van die van een voorzitter van de raad van bestuur, die geen uitvoerende taak heeft. De vorige grote baas, sir Richard Greenbury, kreeg het verwijt dat hij de reputatie van M&S beschadigd heeft.

Maar Vandevelde, die van bij de Franse warenhuisketen Promodès komt, laat zich niet onder druk zetten door de verwachtingen. In zijn kantoor op het hoofdkwartier van M&S in Baker Street vertelt hij dat hij zich heel goed bewust is van het speciale karakter van de warenhuisketen.

Hij geeft toe dat hij de druk voelt om de waarde van het bedrijf op te krikken, dat nu op de beurs 62 procent minder waard is dan bij zijn topnotering in de herfst van 1997. Toen bedroeg de beurswaarde bijna 19 miljard pond. ,,Als ik de koers van toen ik hier arriveerde vergelijk met de verwachtingen die de hele organisatie over mij heeft, dan voel ik inderdaad wel een bepaalde druk.''

Vandevelde werd naar M&S gelokt met een ,,gouden welkomstcadeau'' van 2,2 miljoen pond en een salarispakket dat hem tot 1,3 miljoen pond per jaar kan opbrengen en met, gespreid over vijf jaar, 10,4 miljoen pond in aandelen. Hij wil dus niet zomaar het kind met het badwater weggooien.

Zijn aandacht is vooral intern op de groep gericht. ,,Ik kijk meer uit naar interne waardering voor wat ik doe en niet doe, dan naar appreciatie van de buitenwereld. Ik begrijp wel dat die buitenwereld tekenen van verandering wil zien. Ik hoop dat de prestaties van het bedrijf voor die tekenen zullen zorgen, in de plaats van drastische veranderingen in de raad van bestuur of in de organisatiestructuren.''

Zoals de meeste bazen van een warenhuisketen krijgt hij te maken met het fenomeen dat ongeveer iedereen die hij tegenkomt meent te weten wat er nu goed of slecht loopt in een bedrijf dat een deel is van het nationaal bewustzijn.

,,De visie van mensen op het bedrijf of op de strategie is altijd gekleurd door de persoonlijke relatie die ze hebben met M&S'', zegt hij. ,,Als een journalist zijn maat niet heeft gevonden tussen de pakken, dan is klagen het eerste wat hij doet.''

Vandevelde schenkt er niet veel aandacht aan. ,,Iedere mening is er maar een van de vele'', zegt hij. ,,Maar ik vind het wel fascinerend omdat het waarschijnlijk verklaart waarom er zo overgereageerd wordt op wat M&S goed of slecht doet.''

,,Ik vermoed dat in de glorieperiode van M&S iedereen trots was dat hij een band had met het bedrijf en dat daardoor onze reputatie en de koers van de aandelen op een niveau beland zijn dat ze niet echt verdienden. En toen de zaken wat bergaf gingen, heeft iedereen overdreven en zijn we waarschijnlijk ook wat zwaarder gestraft dan we verdienden. Het is belangrijk om dat in te zien.''

Een van de eerste dingen die Vandevelde heeft gedaan, is een tournee van alle winkels van het land om met zijn eigen ogen te zien wat er verkeerd liep. Wat is dan zijn eerste indruk over wat er bij M&S misloopt?

,,Er is een algemeen element, namelijk dat we waarschijnlijk te veel op 'verkopen van producten' en te weinig op 'aantrekken van klanten' gericht zijn'', zegt hij. Daarmee herhaalt hij een refrein dat bekend is sinds het vertrek van sir Richard, namelijk dat de groep zich te weinig op zijn klanten concentreerde.

,,De verklaring daarvoor ligt waarschijnlijk in het succes van de groep. We waren pioniers in de ontwikkeling van producten met nieuwe technologieën die een uniek voordeel opleverden, en we waren er vrij zeker van dat de klanten naar onze winkels zouden blijven komen om die producten te kopen.''

,,Vandaag is het een stuk moeilijker om met echt unieke producten op de proppen te komen. En de klanten zijn intelligenter geworden en hebben hun eigen ideeën. Ze zitten dus niet te wachten op een warenhuis dat hen vraagt om eens langs te komen. We moeten vertrekken van wat de klant wil en zo terugwerken naar de producten.''

Aanvankelijk werd Vandevelde niet veel wijzer van zijn rondgang langs de winkels. Zijn ideeën kwamen pas nadat hij de winkels op het Europese vasteland en van Brooks Brothers in de Verenigde Staten had bezocht.

,,Na een week was ik nog niet zeker of ik al een werkbaar vertrekpunt had gezien'', zegt hij. ,,Het was pas nadat ik wat ideeën had gekregen over de winkels in Duitsland en België en later over die in de Verenigde Staten, dat ik een referentiepunt kreeg om de praktijk te vergelijken en zo te zien wat beter werkte en waar er eventueel wat mogelijkheden zaten.''

Hij zegt dat de overzeese winkels het voordeel hadden dat ze verder verwijderd zaten van het centrum van de groep. ,,Ik denk dat ze zich vrijer hebben gevoeld om te experimenteren met een aantal ideeën die hier waarschijnlijk moeilijk uitvoerbaar waren. Ze voelden zich wellicht wat vrijer door de geografische afstand en omdat ze minder beïnvloed zijn geworden door wat voor sfeer ook in Groot-Brittannië.''

De buitenlandse winkels hebben meer individuele marketingstrategieën ontwikkeld en pasten hun aanbod beter aan de behoeften van de consumenten aan, zegt hij.

De overzeese winkels en vooral Brooks, hebben nog een andere voordeel. Vandevelde is er nog altijd niet van overtuigd dat de plaats van Brooks binnen de M&S-groep gegarandeerd is. Hij wil meer synergie tussen het bedrijf in de Verenigde Staten en de rest van de groep. Maar als het bedrijf binnen de groep blijft, dan vindt hij dat het een goede vertrekbasis zou zijn om een wereldwijde warenhuisketen mee uit te bouwen.

,,Ik bevestig dat we op termijn een wereldspeler moeten en willen worden. De grootste markt voor warenhuizen zijn de Verenigde Staten en de beste plaats om met je mondialisering te beginnen is in de Verenigde Staten, als je je dat kunt permitteren. We zijn er goed vertegenwoordigd, dus is dat op zijn minst een groeiplatform.''

Maar dat op zich zal nog niet volstaan om van M&S een wereldbedrijf te maken. En Vandevelde haast zich om zich te distantiëren van expansieplannen uit het verleden die voorzagen in de opening van winkels in strategisch belangrijke steden.

,,We hebben veeleer een evolutie in de diepte nodig in een bepaald aantal basislanden, in plaats van zomaar te proberen om onze vlag in elke hoek van de wereld neer te planten'', zegt hij. ,,Er is niks mis met een winkel in elke hoofdstad van de wereld, maar kleinhandel op grote schaal heeft niks te maken met het exporteren van goederen. Het gaat over de export van knowhow en het uitwerken van een aanbod van producten voor de plaatselijke gemeenschap.''

De komst van Vandevelde is dan wel samengevallen met een opvallend aantal nieuwe initiatieven van het bedrijf, maar dat heeft meer met geluk te maken dan met oordeelkundig optreden, zegt hij.

,,Voor een deel kwam ik op het goede moment. Maar voor een deel gaf mijn mening als buitenstaander over exact die dingen waar men al mee bezig was, een bepaald soort vertrouwen dat je niet hebt als mensen zich geïsoleerd voelen. Als je het nooit gewoon bent geweest om zo bevraagd te worden en zoveel veranderingen hebt doorgemaakt, dan vermoed ik dat je zelf gaat twijfelen of je ideeën nu goed of slecht zijn.''

,,Ik vind dat ik alleen maar wat moet luisteren, wat vragen stellen en dan zeggen dat het me een ongelooflijk goed idee lijkt. Dat is wat mensen nodig hebben om zich wat meer op hun gemak te voelen dan drie of zes maanden geleden.''

© The Financial Times