Hoe gaat het met Boeing, de grootste vliegtuigbouwer ter wereld, na 11 september? Minder passagiers betekent onherroepelijk minder vraag naar vliegtuigen. De productie is gehalveerd, duizenden banen zijn verdwenen. Maar meer oorlogsdreiging is goed voor de sterk groeiende militaire poot.

De veiligheidsmaatregelen bij het Boeing Integration Center in Los Angeles zijn niet mis. Toegangspoortjes, verplicht dragen van naambadges, tascontrole, veel bordjes met No Access . Bij elke deur staat een bewaker in uniform en wie naar het toilet wil, krijgt toezicht. In het Center zijn camera's en laptops verboden. De reden voor deze paranoïde aandoende omstandigheden: hier werkt Boeing aan zijn militaire projecten. De buitenwacht mag er een heel klein stukje van zien, de rest speelt zich af achter de dikke deuren met 'verboden toegang'. Na de aanslagen in de Verenigde Staten op 11 september vorig jaar ('9/11' noemt de Amerikaan die dag en zijn gebeurtenissen) verscherpte Boeing de bewaking van mensen en gebouwen nog eens aanzienlijk.

In het Integration Center speelt men oorlogjes na. Op drie grote schermen zien we hoe tanks, zandhazen en gevechtsvliegtuigen in eendrachtige samenwerking virtueel de vijand aanvallen. Spannend! Boeing, een grote producent van defensiematerieel, variërend van straaljagers tot raketten, communicatieapparatuur en satellieten, werkt in deze war room aan zijn ideaal: de ,,geïntegreerde oorlog'' die in het jaar 2020 een feit zal zijn. Alle legeronderdelen communiceren dan zo optimaal (geïntegreerd) met elkaar dat oorlog een kinderspel is geworden. Vragen als ,,wat als er dan geen vijand meer bestaat?'' en ,,moet een groot bedrijf niet investeren in vrede?'' zijn aan Boeing niet besteed.

Misschien is dat ook niet de verantwoordelijkheid van een wapenproducent. De vraag naar militair materieel is ondanks de opheffing van de Oost-West-tegenstelling niet afgenomen. En 9/11 heeft nog eens een enorme impuls gegeven aan de industrie, met het Amerikaanse leger als verreweg de grootste afnemer. The Boeing Company -- met vestigingen in onder andere Los Angeles, Chicago, Seattle, en St. Louis -- prijst zich achteraf buitengewoon gelukkig met zijn intrede, nog maar vijf, zes jaar geleden, in de wapenindustrie. Vooral de overname van McDonnell Douglas, waar gevechtstoestellen worden gemaakt, bleek een gouden greep. Als Boeing alleen verkeersvliegtuigen was blijven maken, was de kans aanzienlijk geweest dat de reusachtige onderneming het niet zou hebben gered.

De passagiersvliegtuigen die vorig jaar bij de aanslagen van Al-Qaeda in de Verenigde Staten werden gebruikt waren alle vier Boeings -- twee van het type 757 en twee 767's. Niet dat dit het bedrijf van buitenaf is aangerekend, de meeste vliegtuigen in de VS zijn tenslotte Boeings en de terroristen hadden waarschijnlijk ook Airbussen gebruikt als dat zo was uitgekomen. Maar bij Boeing zelf was men verbijsterd over het feit dat de eigen vliegtuigen als wapens konden worden gebruikt. ,,We waren geschokt en verontwaardigd te zien dat door ons gebouwde producten, die zijn bedoeld om mensen vreedzaam te vervoeren, werden aangewend voor terreur en vernietiging'', zegt topman Phil Condit (60) op het hoofdkwartier van Boeing in Chicago.

De ironie wil dat het verlies dat Boeing als gevolg van het terrorisme lijdt in de sector commerciële vliegtuigen, ruim wordt goedgemaakt door de toegenomen omzet en winst in zijn militaire sector. Het eerste kwartaal van dit jaar verkocht Boeing 37 procent meer gevechtsvliegtuigen en raketten dan in de vergelijkbare periode vorig jaar.

In 2001 moest Boeing nog een grote klap verwerken. Het Pentagon, het Amerikaanse ministerie van Defensie, koos Lockheed Martin, de grote concurrent op het gebied van militaire vliegtuigen, voor de ontwikkeling van de Joint Strike Fighter. De JSF moet een toestel worden dat zowel door de luchtmacht, de marine als mariniers kan worden gebruikt. Het is een project om van te watertanden in de branche. De economische verwachtingen inzake de JSF zijn hoog. Gesproken wordt over een omzet in de VS alleen van 200 miljard dollar in de komende twintig jaar. Verder bestaat in het buitenland grote belangstelling voor de JSF, waarmee nog eens minimaal 100 miljard dollar is gemoeid. Ook Nederland schaft de JSF aan. Dit alles gaat dus aan de neus van Boeing voorbij.

Het bedrijf praat zichzelf en de buitenwereld door de crisis heen, met Amerikaanse peptalk en grootspraak. Boeing werkt aan vele nieuwe producten en noemt dat ,,het uitvinden van de toekomst'' (inventing the future) . Een businessplan heet ,,het veranderen van morgen'' en als het werk is geklaard zeggen de executives : the future is here.

Maar na alle mooie woorden willen de topmanagers ook wel toegeven dat een deel van het bedrijf, de divisie burgervliegtuigen namelijk, in grote problemen verkeert. Als gevolg van 11 september liep het aantal orders enorm terug. Volgens bronnen in Seattle heeft Boeing dit jaar maar één order ontvangen voor een 747-toestel, vijf voor de 767, terwijl van de 757 geen enkele is besteld. Deze drie oudere types lijken hun langste tijd te hebben gehad. Alleen de relatief nieuwe 777 (triple seven) en de kleinere 737 lopen goed.

De productie van verkeersvliegtuigen door Boeing is sterk teruggelopen. In 2001 liepen er nog 527 toestellen van de band in de fabrieken in Seattle. Dit jaar zullen dat er nog 380 zijn en volgend jaar waarschijnlijk maar 275 á 300. In vier jaar tijd betekent dat een halvering van de productie uit het recordjaar 1999 (620 afgeleverde vliegtuigen). Dit heeft grote gevolgen voor de werkgelegenheid. Na 9/11 verloren al enige duizenden mensen hun baan. Volgens een opgave van Boeing zelf zullen eind dit jaar van de 78.000 werknemers (begin 2001) in de divisie verkeersvliegtuigen, 25.000 á 30.000 zijn afgevloeid.

Alan Mulally, de vlot sprekende CEO van de divisie verkeersvliegtuigen (en een van de vele vice-presidenten), is ervan overtuigd dat de neergang tijdelijk is. ,,De meerjarige gemiddelde groei in aantal passagiers ligt op 4,7 procent. De dip van vorig jaar zal worden gecompenseerd'', aldus Mullaly. Hij ziet twee tendensen in zijn branche: consumenten willen goedkopere stoelen én rechtstreeks naar hun bestemming vliegen. Het systeem van hub and spokes (naaf en spaken) waarbij passagiers naar knooppunten vliegen met grote toestellen en daarna overstappen op kleinere, is volgens de Boeing-man op zijn retour. Het 'point-to-point' vliegen komt er voor in de plaats en Boeing sluit daar op aan met zijn middelgrote toestellen, zoals de 777 en de 737, die zeer populair is onder budget-maatschappijen in Europa en de VS.

Het bouwen van verkeersvliegtuigen is al jaren een hachelijke economische onderneming. De sector is zeer conjunctuurgevoelig, R&D (onderzoek en ontwikkeling) is peperduur maar essentieel om te kunnen blijven concurreren en dat geldt ook voor investeringen. Tot de jaren zeventig had Boeing, in 1916 gesticht door luchtvaartpionier William Boeing, in de sector grote vliegtuigen nauwelijks concurrentie te duchten. De enige grote andere vliegtuigbouwer was McDonnell Douglas (een fusie van twee bedrijven in 1967), maar de verkopen van de toestellen in de DC-serie (de laatste was de DC-10) lagen stukken lager dan die van Boeing. McDonnell Douglas moest het vooral hebben van de opbrengst van zijn gevechtsvliegtuigen, onder andere de F-15 en F-16.

Boeing bouwde aan een serie indrukwekkende toestellen, eerst de kleinere 707, 727 en 737. Daarna, in 1969, kwam de eerste 747 op de markt. Deze 'jumbojet', met zijn markante neus en 'hoge benen' is voor kenners nog altijd het toppunt van schoonheid, het paradepaardje van een hele sector. Boeing bouwde er in totaal meer dan 4.100 van. In de fabriekshallen van Boeing in de stichtingsstad Seattle, trekken jaarlijks duizenden nieuwsgierige bezoekers voorbij. Allemaal willen ze de 747 zien, dat nog steeds het grootste passagiersvliegtuig ter wereld is.

In 1970 kwam er grote verandering in de concurrentieverhoudingen in de vliegtuigindustrie met de stichting van het Europese Airbus door de Franse en de Duitse regering. Groot-Brittannië en Spanje voegden zich later bij dit multinationale bedrijf. Airbus slaagde erin binnen tien jaar een echte concurrent van Boeing te worden. De oude ervaren rotten bij Boeing beseften dat er iets moest gebeuren. Niet alleen voelde men in Seattle de hete adem van Airbus in de nek, ook de teruglopende winstmarges baarden zorgen.

Boeing liet zijn oog vallen op een belendende sector waar wel veel geld wordt verdiend: de militaire vliegtuigen en raketten. In 1996 nam het Rockwell Aerospace and Defense over, een jaar later gevolgd door de aankoop van McDonnell Douglas (voor 16 miljard dollar). In 2000 kocht Boeing het ruimtevaartbedrijf Hughes Space and Communication op. Het aandeel in de omzet van de divisie verkeersvliegtuigen daalde sinds 1996 hierdoor van 85 procent in 1996 naar 60 procent nu -- een veel gunstiger verhouding, vindt Boeing.

Airbus, dat een dochteronderneming is van het Europese luchtverdedigings- en ruimtebedrijf EADS, heeft een vergelijkbare structuur: het grootste deel van de inkomsten komt uit de verkoop van burgervliegtuigen, een groeiend aandeel uit de militaire poot.

Lange tijd wilde Boeing zijn Europese concurrent niet echt serieus nemen. Airbus? Dat was een zwaar gesubsidieerde firma die alleen haar 'minderwaardige' toestellen kon slijten aan de landen die er een economisch belang in hadden. Maar toen ook Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen Airbussen aanschaften, wist men bij Boeing dat het anders zat. Airbus bleek in staat moderne, efficiënte vliegtuigen te maken tegen een concurrerende prijs. Wat Boeing lange tijd voor onmogelijk hield, is nu niet meer ondenkbaar: Airbus zou de nummer één kunnen worden in de productie van verkeersvliegtuigen. Nu nog heeft Boeing een marktaandeel van 60 procent, maar het aantal orders bij Airbus ligt hoger. Als concern is Boeing nog wel veel groter: in 2001 haalde het een omzet van 58 miljard dollar, EADS van 28,5 miljard dollar.

Inmiddels prijst men bij Boeing de machines van Airbus de hemel in. Over de ingenieurs en de managers van Airbus wordt met respect gesproken. Even was er zelfs sprake van dat Boeing en Airbus samen zouden werken aan de ontwikkeling van een geheel nieuw toestel, maar dat is er niet van gekomen. Boeing wilde zichzelf blijven.

De recente crisis in de luchtvaartindustrie heeft Boeing ook geleerd economisch met zijn middelen om te gaan, zegt de vice-voorziter van de raad van bestuur, Harry Stonecipher, voormalig topman van McDonnell Douglas vóór de overname door Boeing. Stonecipher (66) blikt in het Leadership Center van Boeing in St. Louis terug op zijn lange carrière. Dit jaar gaat hij met pensioen. ,,Wij meenden in ons bedrijf lange tijd dat we de zwaartekracht konden tarten. We dachten niet aan de kosten en kwamen er achter dat dat wel moest.'' Boeing, hoe groot ook, werd geleid door hobbyisten. De topmanagers van het bedrijf zijn bijna allemaal ingenieurs, ontwerpers die als kind droomden over vliegtuigen.

Het enkele jaren geleden opgezette Leadership Center, een zeer groot luxueus buitenverblijf, is bedoeld om de mensen van Boeing op te leiden in doelmatigheid. Het fungeert, zegt Stonecipher, ,,als de oren van de olifant, die het lichaam koel houden.'' Boeing is niet langer gefocust op het maken van ,,mooie machines'', er moet ook geld worden verdiend. In zijn bespiegelingen komt ,,Harry'' -- zoals zijn medewerkers hem mogen noemen -- terug op de war room in Los Angeles. Hij verzekert zijn gehoor: ,,Wij zijn een vreedzaam bedrijf, geen oorlogsmachine''. Maar gevochten zal er altijd worden, en iemand moet dan de munitie leveren, zegt de oude baas. Boeing werkt ook aan niet-dodelijke wapens. ,,Dat is niet een kwestie van politieke correctheid, we nemen het heel serieus.''

Als het maar geld oplevert, de tijd van de hobby's is voorbij. Boeing wil een modern, doelmatig bedrijf zijn. In St. Louis, aan de oevers van de Missouri, houdt Stonecipher de nieuwe generatie vliegtuigbouwers zijn levensles voor: ,,Je moet niet sneller groeien dan je voeten.''