In het beste geval ga je na een burn-out ­opnieuw aan de slag. Vaak is dat in de werkomgeving die jou eerder chronische stress bezorgde. Wat helpt? Weten dat je werkgever óók in de spiegel heeft gekeken, zegt Geert Van Zele. ‘Mijn therapeute was aan­wezig toen ik bij mijn werkgever moest aankaarten waar ik het moeilijk mee had. Dat voelde zo veel veiliger. Durfde ik iets niet te benoemen, zou zij dat doen.’

Vandaag kan hij er vrij rustig op ­terug- blikken. Had ik hem gecontacteerd toen hij er middenin zat, dan zou hij me de deur gewezen hebben. ‘Ik schaamde me’, geeft de minzame hoofdverpleegkundige grif toe. ‘De eerste weken loog ik zelfs ­tegen mijn vrienden dat ik een fijne werkdag had gehad. Ik vond dat ik gefaald had.’

Hij probeerde het lang zelf ‘op te lossen’. Door te ontkennen dat hij zich slecht voelde. Door harder en langer te werken om te compenseren dat hij het niet meer redde. Door thuis de frustraties te uiten die hij op zijn werk verbeet. Door zijn vrije tijd steeds vaker op te offeren. ‘Als je een teveel aan stress compenseert door te doen wat je graag doet, kun je het evenwicht lang ­bewaren.’ Maar hij had wat hem energie gaf almaar meer geschrapt.

‘De eerste weken loog ik zelfs ­tegen mijn vrienden dat ik een fijne werkdag had gehad. Ik vond dat ik gefaald had’

‘Ik ­begrijp niet waarom ik het niet zag aankomen’, zegt Van Zele. ‘Ik was ­opgeleid om de signalen te herkennen: ­verminderde concentratie, veel vergeten, langer nodig hebben voor normale taken, slecht slapen. Ik had het allemaal. Nu weet ik dat je het zelf niet beseft. Ook al waarschuwen ze je.’

Een uur werken, een uur rusten

Vergelijk het met de kikker in de pot water die aan de kook wordt gebracht. ‘De werkdruk lag al hoog, corona voegde er een versnelling aan toe. Door een slechte werkplanning was er bij drukte soms maar één werknemer terwijl het er vier moesten zijn. ‘Ik voelde me altijd verantwoordelijk.’

Schoorvoetend erkent hij dat een conflict met zijn nieuwe baas, de arbeids­geneesheer, de situatie verergerde. ‘Hij nam mijn team over en ik moest me veel meer verantwoorden. We waren gewend om zelfstandig te werken, en plots kwam iemand die het bedrijf niet kende ons vertellen dat het anders moest. Zonder uit te leggen waarom. Dat maakte me kwaad. Hij had heel hoge verwachtingen. Ik begon nóg harder te werken, maar het leek niet uit te maken wat ik zei of deed. Er werd niet naar me geluisterd.’

Na wekenlange slapeloosheid stuikte hij in elkaar. Omdat zijn werkgever een contract had met The Human Link, een organisatie die bedrijven en individuen helpt bij het voorkomen en verhelpen van chronische stress, kon hij al na drie dagen bij een therapeute terecht. Eentje naar wie hij vroeger zélf mensen doorverwees.

De huisarts gaf hem slaappillen, de therapeute hielp hem nagaan wat hem energie kostte en gaf. Zij gaf hem ook een strikte dagstructuur. ‘Het was chaos in mijn hoofd: ik wilde alles tegelijk doen en kreeg daardoor niets geregeld. Ik moest van haar een uur rusten, daarna een uur mentaal aan de slag, daarna een uur rusten. Door dat schema leerde ik weer afbakenen.’

Zenuwachtig aan tafel

Na zeven weken keerde Van Zele al terug. Is dat niet snel? ‘Ja, maar het was in samenspraak met mijn huisarts en mijn therapeute. Zij stelden drie voorwaarden. Ik mocht hooguit halftijds werken en zeker niet overwerken. Ik moest eerst helder ­benoemen tegenover mijn werkgever waar ik het moeilijk mee had. En ik moest ­afspraken maken om herval te voorkomen.’ Dat The Human Link enkel werk­nemers op vraag van een bedrijf begeleidt als ze ook in de werkcontext mogen ingrijpen, was essentieel.

Samen met zijn therapeute schreef hij vooraf alle problemen op, ze zat bij hem tijdens het terugkeer­gesprek. ‘Ik had me heel kwaad kunnen maken, maar dat zou me geen stap verder brengen. Maar ik moest wél benoemen waar ik me niet goed bij voelde. In geval van nood zou zij het overnemen. Dat maakt een enorm verschil.’ Tegelijk besefte hij dat de uitkomst ook een afscheid kon zijn. ‘Als ik mijn team niet opnieuw mocht leiden, wou ik vertrekken.’

Tot zijn opluchting reageerden zijn werkgever en leidinggevende met open ­vizier. De verantwoordelijkheden werden afgebakend. Hij behield zijn team, de ­verwachtingen werden helder gemaakt, de planning herbekeken. ‘Ik besefte dat ­niemand verwachtte dat ik thuis voortwerkte. Nu vraag ik wat van mij verwacht wordt. Als ik tien opdrachten tegelijk krijg, vraag ik wat prioriteit heeft.’

Zijn baas en hij kregen begeleiding om hun samenwerking te verbeteren. ‘We zijn het nog vaak oneens, maar we praten het al meer uit of verantwoorden onze visie beter. Als ik nu aangeef waarom ik iets geen goed idee vind, luistert hij. Dat was vroeger niet zo.’ Zelf maakt hij ook meer zaken expliciet. ‘Mijn baas weet nu dat een rapport meer werk vergt dan enkele clicks.’

Na hem vielen nog een twintigtal medewerkers van andere afdelingen uit, ook zij kregen begeleiding. Een burn-out oplossen is moeilijk, besluit hij. ‘Vroeger zouden mensen waarschijnlijk hun ontslag geven. Omdat ze doodongelukkig werden en het gevoel hadden dat ze toch niet werden gehoord. Ik had het geluk dat wél naar mij is geluisterd, maar ik had die hulplijn van mijn ­therapeute wel nodig. Zonder haar was het misschien niet opgelost.’

De waan van de dag snappen, begint bij de tijdgeest vatten. Onder de noemer Zeitgeist gaat De Standaard de komende maanden dieper in op drie kwesties die de wereld en onze levens overhoophalen: burn-out, cryptomunten en Europa na de Russische agressie.

Dit is een nieuwe aflevering in de reeks over burn-out. Wat is er met ons aan de hand? Zijn we te veeleisend voor onszelf? Of ligt het aan het systeem?

Journaliste Nathalie Carpentier zoekt elke woensdag de antwoorden bij wie zelf opgebrand raakte.