camera closecorrect Verwijs ds2 facebook nextprevshare twitter video

het dilemma

Blijf ik weg van vergaderingen? (Maar wat zal de baas denken?)

Er zijn te veel slecht getimede en onvoorbereide vergaderingen, vinden werknemers. Dat maakt hen moe en vreet aan hun creativiteit. Tijd dus om die vergaderitis af te bouwen?

zaterdag 19 februari 2022 om 3.25 uur

Johan Dockx

Iedereen lijkt het eens: vergaderingen zijn te vaak vervelend, overbodig en saai. Dat hoor ik op mijn werkvloer en dat las ik de voorbije dagen in allerlei rapporten.

Zoals dat van Robert Half International, dat aangeeft dat vier op de vijf werknemers vergaderingen ‘soms als nutteloos’ ervaren. Bijna de helft van de Belgen vindt één meeting op de drie ‘volledig zinloos’. Een poll van Harvard Business Review uit 2017 bij 182 senior managers wees uit dat vergaderingen als ‘onproductief en inefficiënt’ worden ervaren (71%), dat ze mensen niet samenbrengen (62%) en dat ze werknemers beletten om iets af te werken (65%).

Daar kunnen de bazen niet blij mee zijn. Die vergaderen ook veel. Ik heb soms met hen te doen, wanneer ik zie hoe ze van de ene naar de andere vergadering roetsjen en tussendoor duidelijk nood hebben aan een overgang, die dan gevonden wordt in koffie of even over de kinderen praten.

‘In België werken managers nog sterk vanuit een controlerende mentaliteit en denken werknemers dat ze zichtbaar aanwezig moeten zijn. We moeten mensen meer vertrouwen en autonomie geven’ Marie-Claire Tirmarche  Attentia

Goed dus dat Stijn Baert, professor in de arbeidseconomie, onlangs een tweet rondstuurde om te vertellen dat hij een week géén vergaderingen zou bijwonen. Sterker nog: hij zal zich in 2022 geregeld een week lang onttrekken aan de vergaderitis die in onze samenleving een norm geworden is.

‘Ik doe dat om me gelukkiger en ­productiever te voelen’, zegt hij aan de ­telefoon, wanneer ik hem toch durf te ­storen op een woensdagmiddag. Hij is ­rustig onderzoeksartikels aan het afwerken, zegt hij.

Volgens Anne Helen Petersen, auteur van Out of office: the big problem and bigger promise of working from home, is 20 procent van onze vergaderingen zinvol. De rest noemt ze ‘miezerige noodverbanden voor een falende bedrijfscultuur’.

Een beetje grof natuurlijk. Ik heb ook ­jaren meegedaan aan de vergadercultuur, omdat mijn job dat nu eenmaal vroeg. Dacht ik, want volgens psychologen en ­gedragswetenschappers ben ik al die jaren vooral een ‘goeie soldaat’ geweest, die zijn best deed en meetings als een noodzakelijk kwaad zag, domweg vergetend dat ze zowel van mezelf als van mijn medewerkers een grote tol eisten.

Het is een vicieuze cirkel: je vergadert erop los en pikt daarmee kantoortijd in die dan thuis moet worden ingehaald. Die ­belasting werkt uitputtend, waardoor je de volgende vergadering niet goed voor­bereidt, waardoor die iedereen vermoeit, enzovoort.

Marie-Claire Tirmarche, die voor Attentia de psychosociale belasting in organisaties aanpakt, vat haar ervaring bondig ­samen: ‘Als je niet weet wat het doel is en wie de leiding heeft, en als er geen duidelijke agenda is, wordt een meeting gauw saai. Doelloze vergaderingen heb ik genoeg meegemaakt: die zijn inderdaad uitputtend.’

Ze herinnert me aan het ABC van motivatie: autonomie, betrokkenheid en competentie. ‘Kan je dat niet invoegen in de vergadercultuur? Een zelfstandige taak ­geven aan een groepje, dat betrokken raakt en zijn competenties kan uitwisselen? Dat geeft energie aan de deelnemers.’

Finaliteit

Energie is niet meteen wat Baert voelt na een vergadering. ‘Ik ben vaak erg vermoeid. Misschien heeft het te maken met mijn ­introverte karakter. Of is het omdat ik niet graag bezig ben met meerdere dingen tegelijk? Maar vaak bevredigt een vergadering me niet. Ik zie geen finaliteit, vraag me af waar ik mee bezig ben, en dan voel ik me leeglopen.’

Het heeft te maken met focus, of liever: een gebrek eraan. In zijn boek Focus aan/uit legt neurowetenschapper Mark Tigchelaar de prijs van ‘switchtasken’ (twee taken uitvoeren die evenveel aandacht vragen) uit: die cognitieve shifts kosten ons brein veel inspanning en maken ‘deep work’ moeilijk, de vaardigheid om langere tijd te focussen op een cognitief veeleisende taak.

‘Ik probeer de draad dan weer op te pakken’, zegt Baert. ‘Maar meestal begin ik dan te multitasken via checkgedrag of nog uitputtender, uitstelgedrag. Het komt erop neer dat ik mijn focus van voor de vergadering niet terugvind en op het einde van de dag niet voldaan ben.’

Het meeting recovery syndrome, zoals dat in de gedragstherapie heet, kost bedrijven veel geld, omdat werknemers tussen tien en dertig minuten nodig hebben om zich na een vergadering weer te concentreren, en in die tijd ook anderen bezighouden. En wat energie vreet, verhoogt de stress.

‘Ik zie veel managers die oververmoeid zijn, omdat ze constant van het ene op het andere item springen’, zegt Tirmarche. ‘We raden hen aan de tijd te nemen en hun agenda consequenter te plannen zodat ze beter kunnen focussen. Maar het is moeilijk, want vaak kunnen ze geen afstand ­nemen. De covidcrisis heeft daar veel uitdagingen aan toegevoegd, waardoor hun balans nog meer uit evenwicht raakte.’

Steward van andermans tijd

Gedragswetenschapper Ashley Whillans (Harvard Business School) lijstte zes manieren op om de vergadercultuur te transformeren. Zo kan het helpen om het aantal aanwezigen te beperken door helder te communiceren en minimaal uit te nodigen. Het blijkt ook zinvol om een vergadering na afloop kort te debriefen. In het ­algemeen leggen haar adviezen de nadruk op een betere selectie van aanwezigen en op een ander soort leidinggeven. ‘In België werken managers nog sterk vanuit een controlerende mentaliteit,’ zegt Tirmarche, ‘en denken werknemers dat ze zichtbaar aanwezig moeten zijn. We moeten mensen meer vertrouwen en autonomie geven.’

‘Ben ik bang om niet als een teamspeler gezien te worden’, vraagt Baert. ‘Ja. Je wilt op een eiland werken aan iets dat je uitdaagt, maar je wilt ook graag meewerken aan wat de groep vooruithelpt. Ik heb vroeger geprobeerd om aan te geven dat ik niet probeerde te ontsnappen, maar dat een ­andere aanpak beter kon zijn, maar dat werd als brutaal en arrogant ervaren. Men denkt dat je je te goed voelt, iets wat ik totaal niet in mezelf herken.’

Leiders moeten zichzelf zien als de ­stewards van andermans tijd, vindt Steven Rogelberg, auteur van The suprising science of meetings, en dat is moeilijk, want mensen zijn hypergevoelig over hun vrijheid. Misschien moeten mensen gewoon zelf sneller ‘nee’ zeggen, maar ook dat is moeilijk, want leiders zijn hypergevoelig over hun autoriteit.

Conclusie: de vicieuze cirkel die stress en meetings in een uitputtende rondedans verbindt, moet doorbroken worden. Oververgaderen zal de wereld niet redden en de toekomst niet veiligstellen. Het is aan de leidinggevenden om minder, nauwkeuriger en selectiever uit te nodigen en aan de werknemers om hun engagement ook op andere manieren te laten zien dan door steriel presenteïsme. Want goeie vergaderingen blijven goud waard, en moeten zorgvuldig in ere hersteld worden. Dan zal Stijn Baert niet vermoeid en ongelukkig, maar opgewonden en groepsverbonden de vergadering kunnen verlaten.

De podcasts van De Standaard