In deze tijd van technologische disruptie, wijzigende regelgevingen en geopolitieke onzekerheid moet verandering meer dan ooit in het DNA van bedrijven aanwezig zijn. Om relevant te blijven moeten bestaande bedrijven zich heruitvinden voor het digitale tijdperk, zonder zich blind te staren op technologie.
Dossier aangeboden door KPMG.

KORT
 Globalisering, digitalisering en geopolitieke spanningen versterken de noodzaak voor businesstransformatie
 96% van de bedrijven is bezig met transformatie
 Transformatie begint met een eerlijke self-assessment
 Technologie is geen doel op zich
 Stel strategische doelstellingen scherp en vertaal ze in een operationeel model
 Soms wijkt de oplossing af van de oorspronkelijke vraag

Peter Van den Spiegel staat aan het hoofd van het KPMG Data & Analytics Competence Center, Wim Ilsbroux is Enterprise Transformation leader. Samen zijn ze goed geplaatst om te vertellen waarom businesstransformatie aan de orde van de dag is, hoe je dat best aanpakt, wat de mogelijke valkuilen zijn en hoe die te vermijden.

Disruptieve tijden
Even recapituleren: succesvolle bedrijven evolueren voortdurend om zich voor te bereiden op de toekomst. Maar waarom is de noodzaak tot verandering zo dwingend en actueel? Wim Ilsbroux: ‘Meer dan vroeger functioneren we in een sterk veranderende marktomgeving. Globalisering en digitalisering zijn natuurlijk niet van gisteren, maar het nieuwe is dat bedrijven het nu ook volop aan den lijve ondervinden. De globalisering zet markten open en verhardt de concurrentie. Door digitalisering vallen barrières weg om goederen en diensten internationaal aan te bieden. De evolutie van technologie bevindt zich in een stroomversnelling. En na even te zijn weggeweest, zijn geopolitieke spanningen terug aan de orde van de dag, met onder andere Brexit en de mogelijkheid van handelsoorlogen. Wereldomvattende gebeurtenissen vormen bedreigingen, maar ook opportuniteiten voor zowel grote multinationals als voor pakweg een Limburgse perenboer die geconfronteerd wordt met Russische sancties.’Peter Van den Spiegel vult aan: ‘Nieuw is ook dat bedrijven elkaar cross-sectorieel beconcurreren. Er ontstaan totaal nieuwe bedrijven en businessmodellen die ervoor zorgen dat bestaande bedrijven hun identiteit in vraag stellen. Denk aan wat HelloFresh betekent voor supermarkten. Om een win-win te bereiken of onder het motto “If you can’t beat them, join them”, ontstaan nieuwe allianties, zoals bijvoorbeeld tussen bedrijven in de veiligheids- en verzekeringssector.’

Van product naar dienst
We evolueren van het aanbieden van een product naar het aanbieden van een dienst, zegt Van den Spiegel. ‘Denk aan licht huren in plaats van lampen kopen, waarbij alle infrastructuur inbegrepen is. Je hoeft als bedrijf geen datacenter meer te bouwen als je ook op eenvoudige wijze cloudservices kunt huren. Ook de businessmodellen veranderen: voor de klant draait het nu allemaal om ervaringen, die bij voorkeur niets mogen kosten. Bedrijven experimenteren volop om hierop in te spelen, maar slagen er vaak niet in om winst te maken.’

Het lijkt tegenwoordig bijna makkelijker om een volledig nieuw digitaal bedrijf uit de grond te stampen en de wereld te veroveren dan een brick and mortar­-bedrijf om te vormen tot een succesvolle digitale onderneming. Hoe is dat te verklaren? ‘Het gaat altijd over mensen’, zegt Ilsbroux. ‘En die houden in principe niet van verandering – hoewel verandering deel zou moeten uitmaken van het DNA van elk bedrijf.’

Toch is dit geen klaagzang over ondergang, maar een ode aan de hoop. Van den Spiegel: ‘In onze laatste CEO Outlook gaf 96% van de bedrijfsleiders aan dat hun onderneming met businesstransformatie bezig is. Het gevoel van hoogdringendheid is dus groot en technologie kan daarbij helpen. Trouwens, ook de digital native bedrijven staan voor uitdagingen, want zij hebben dan weer behoefte aan fysiek contact met de klant.’

Businesstransformatie, hoe begin je eraan?
Wat zijn de eerste stappen die je moet zetten om een transformatie te laten slagen? Ilsbroux: ‘Als bedrijf moet je om te beginnen een eerlijke self-assessment maken. Daarin zijn twee assen van belang: hoe presteren we financieel ten opzichte van onze concurrenten? De tweede as: is ons businessmodel future proof, en hoe onderhevig zijn we aan (digitale) disruptie? Als je zwak scoort op een van beide assen, dan is het duidelijk dat je moet transformeren. Scoor je zwak op beide assen, dan is het alle hens aan dek om een reddingsoperatie in te zetten. Scoor je daarentegen sterk op beide assen, dan heb je de luxe van tijd. Bedrijven in deze laatste categorie transformeren ook, maar zij nemen de tijd om na te denken hoe zich te positioneren om het leiderschap in de sector te veroveren en te behouden. Een voorbeeld van dat laatste is General Electric, dat nu volop inzet op geconnecteerde machines. De meeste banken en verzekeringsmaatschappijen zijn voorbeelden van bedrijven die zich transformeren vanuit een relatief solide cashpositie.

Robotisering
Een transformatie die voor quick wins kan zorgen is RPA, kort voor Robotic Process Automatization, het nabootsen van repetitieve businessprocessen die tot voor kort door mensen werden gedaan, zoals de onboarding van klanten, journaalboekingen, het uitsturen van facturen enzovoort. Hierdoor kunnen medewerkers zich veel meer op hun creatieve taken focussen.

‘Een stap verder in automatisering is werken met data-analyse en artificiële intelligentie’, zegt Van den Spiegel. Tegelijk waarschuwt hij: ‘Dit moet allemaal gebeuren, maar je gaat er je bedrijf niet fundamenteel mee veranderen. Te vaak automatiseren bedrijven wat ze vandaag doen, terwijl ze zich eerst de vraag moeten stellen of ze dat nog wel überhaupt moeten doen. Het is belangrijk om alle processen in vraag te stellen en te kijken hoe technologie daarbij kan helpen. Technologie is een middel, geen doel op zich. Daarom vertrekken wij niet van de technologie, maar stellen we eerst de vraag scherp. Naargelang het doel evalueren we welke processen en technologieën nodig zijn, om dit op een efficiënte en doeltreffende manier te bereiken. De uitkomst van zo’n oefening is vaak verrassend anders dan een traditionele aanpak.

Een voorbeeld: waarom zou je nog alle bewegingen in je magazijn registreren als de materialen allemaal een RFC-chip hebben en je op eender welk moment weet wat zich waar bevindt? Hou je liever bezig met de optimalisering van je magazijn en gebruik predictieve modellen om materialen al klaar te leggen nog voor ze worden besteld.’

Eén van de lessen is dan ook: transformeer niet om te transformeren, maar bepaal eerst een duidelijke visie en stel een plan en budget op. Van den Spiegel: ‘Hoe dringend is het? Welke investering ben je bereid te doen? Wat wil je bereiken en hoe denk je de organisatie mee te krijgen? Geef daarnaast ook ruimte om te experimenteren.’

47% slaagkans, en hoe die op te krikken
Volgens cijfers van KPMG slaagt 47% van de transformaties. Meer dan de helft van de transformaties mist zijn doel. Wat zijn de meest gemaakte fouten en hoe kan je ze vermijden? Ilsbroux: ‘De belangrijkste oorzaak is het onderschatten van de impact van de transformatie op het operationeel model. Dat kan je verhelpen door een doordacht actieplan en een betere uitvoering met betere data en betere processen. Ten tweede wordt de weerstand binnen de organisatie nog te vaak onderschat. Er wordt dus niet genoeg ingezet op change management. Drie: technologie is nog te vaak een doel op zich en geen middel om dat doel te bereiken, zoals het zou moeten zijn.’

Hoe verminder je het risico op mislukking? Ilsbroux: ‘Zorg dat je de strategische doelstellingen nauwkeurig vertaalt in een operationeel model – een duur woord voor hoe de organisatie zijn opdracht uitvoert – zonder cruciale elementen uit het oog te verliezen. De structuur, de mensen, de processen, de ondersteunende technologie en de data die door het proces vloeit. Eenvoudiger gesteld: het begint met ervoor te zorgen dat de basisprincipes van de transformatie duidelijk zijn vastgelegd en dat de neuzen van het topmanagement in dezelfde richting staan.’

Dat is een proces waarbij verschillende expertises en invalshoeken nodig zijn, stelt Van den Spiegel. ‘Wij van KPMG kunnen een extern perspectief en de nodige structuur aanbrengen.’

Daarbij kan het al eens gebeuren dat de aangeboden oplossing afwijkt van de oorspronkelijke vraag. ‘Zo vroeg een klant ons om te helpen de kosten van de ondersteunende diensten te verlagen’, zegt Ilsbroux. ‘Daarbij namen we de huidige strategie als uitgangspunt, maar toen we de strategische doelstellingen analyseerden, bleek niet kostenreductie, maar groei belangrijker en werd het plan aangepast. Te vaak wordt strategie heel vaag vertaald. Het is dus een kwestie van de strategie scherp te stellen en die te vertalen naar impact op de werkvloer, waarbij alles zo snel mogelijk concreet wordt gemaakt.’

Walk the talk
Zit verandering ook in het DNA van KPMG, dat voortdurend andere bedrijven met veranderprocessen helpt? KPMG België verwelkomt elk jaar een kleine 200 nieuwkomers, die de laatste jaren een heel diverse achtergrond hebben, waaronder communicatie, statistiek en zelfs kwantummechanica. In functie van de marktnood worden multidisciplinaire teams opgericht. Als een bepaalde expertise niet in huis aanwezig is, worden al dan niet structurele verbanden opgezet met externe partijen. Zo is er een wereldwijde strategische alliantie met Microsoft. Van den Spiegel: ‘Door hun technologie te combineren met onze kennis en expertise kunnen we klanten van A tot Z begeleiden doorheen digitale transformaties en hen zo voorbereiden op de toekomst.’
 


Ontdek hoe KPMG u kan helpen: kpmg.com/be/technologie

Wim Ilsbroux
Director, Head Transformation – KPMG Belgium 
wilsbroux@kpmg.com
+32 (0)27084408

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/wim-ilsbroux-1aa825/
cv: https://home.kpmg.com/be/nl/home/contacts/i/wim-ilsbroux.html

Peter Van den Spiegel
Direct Technology Advisory – KPMG Belgium 
pvandenspiegel@kpmg.com
+32 (0)27083779

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/pvandenspiegel/
cv: https://home.kpmg.com/be/nl/home/contacts/s/peter-van-den-spiegel.html