In deze tijden van technologische innovatie en disruptie moet een financiële afdeling zich durven herdefiniëren en de verandering omarmen, zegt Xavier Gabriëls, vennoot bij KPMG Management Consulting, gespecialiseerd in financieel management.
Dossier aangeboden door KPMG.

KORT
 Het financieel departement moet leren vooruit te kijken
 Finance evolueert van beschrijvend naar voorspellend en zelflerend
 Repetitieve taken worden geautomatiseerd en gerobotiseerd
 Data is belangrijk, maar talent management is minstens even belangrijk
 De CFO moet leren denken als een durfkapitalist

Mede door automatisering en robotisering transformeert de traditionele, meer transactionele rol, van ‘de boekhouding’ zich naar een veel strategischere rol in de bedrijfsvoering. Data zal hierbij een belangrijke rol spelen, maar volgens Xavier Gabriëls komen er ook heel wat andere zaken bij kijken.

Speedboot versus tanker
Vooral grote organisaties kampen met de vraag hoe ze onder andere via market sensing de juiste signalen kunnen oppikken in de markt en daar iets mee doen. Kunnen kleine organisaties niet sneller inspelen op verandering? ‘Een speedboot is veel wendbaarder dan een grote tanker’, zegt Xavier Gabriëls. ‘Meer nog, die tanker draait niet alleen trager. Hij heeft de info ook vroeger nodig om tijdig aan de juiste bocht te beginnen.’

‘In bedrijfstermen gesteld: nog te vaak verwerft of verspreidt men te laat de vereiste marktinzichten. De boardroom verwittigt soms laattijdig dat een product niet langer winstgevend is, met als gevolg dat Sales dit product blijft verkopen.

Om die kennis in de markt sneller te capteren, worden tegenwoordig allerlei partnerships aangegaan tussen internetgiganten en groothandelaars. Denk aan Amazon met Whole Foods en Wallmart met Google.’

Bent u al bonenteler?
De uitdaging voor bedrijven bestaat erin om de nodige beschikbare online en offline informatie in hun processen te capteren, te interpreteren en er naar te handelen. De financiële afdeling van een bedrijf doet anno 2018 al veel meer dan een financieel plan opstellen, erop toezien dat het geld correct wordt besteed en dat de budgetten niet overschreden worden. Maar is dat voldoende om future proof te zijn? Xavier Gabriëls vindt van niet. ‘Het financieel departement moet door een transformatie. Het moet een kostenbewaker blijven, maar tegelijk leren omgaan met onzekerheid en meer vooruit kijken. Ik zeg weleens: van bonenteller naar bonenteler.’ Die nieuwe rol kan Finance slechts vervullen door repetitieve taken te automatiseren en de organisatie flexibeler te maken door nieuwe technologieën. Hierdoor krijgt de CFO en zijn of haar team tijd om zich te focussen op meer waardetoevoegende activiteiten.

Goed nieuws daarbij is dat net die repetitieve taken bijdragen tot bore-out en burn-out. Door in te zetten op automatisering en robotisering, verklein je dus alvast die uitval terwijl mensen hun meerwaarde beter tot hun recht kunnen laten komen.

Wanneer moet dat gebeuren? Nu
Xavier Gabriëls: ‘Uit de recentste KPMG CEO-Outlook blijkt dat 72% van de CEO’s verwacht dat de komende twee jaar kritieker zullen zijn voor hun industrie dan de afgelopen vijftig. Er bestaat veel weerstand tegen verandering, maar verandering is essentieel om te overleven. In de Fortune-100 staan amper tien bedrijven die er 100 jaar geleden al in stonden. Van die tien doet nog één bedrijf hetzelfde als toen.’

Hoe maak je van de dreiging van disruptie een opportuniteit? ‘De financiële afdeling is zeer goed geplaatst om potentieel ten volle te benutten in tijden van disruptie, uiteraard in nauwe samenwerking met andere departementen. Uiteindelijk is het altijd met skills en mensen dat je het verschil maakt. Traditioneel haalde men de meeste waarde uit grond, later uit kapitaal en mensen, nu ook uit data. Vandaar het belang van talent management: de juiste mensen vinden die kunnen omgaan met onzekerheid en bovendien data op een correcte manier kunnen interpreteren en die op een flexibele manier inzetten.’

Forward looking
Xavier Gabriëls schetst hoe Finance evolueert van descriptive (beschrijvend) via diagnostic (analyserend) naar predictive (voorspellend), prescriptive (voorschrijvend) tot uiteindelijk adaptive (zelflerend). Wat moeten we ons daar zoal bij voorstellen? ‘Een forward looking of toekomstgerichte organisatie vormt data, met behulp van technologie, om tot informatie. Dat doe je door patronen te analyseren, bijvoorbeeld aan de hand van consumentengedrag en historische data. Een eenvoudig voorbeeld: een bedrijf gespecialiseerd in verse voeding kan aan de hand van de weersvoorspelling, gebruikersdata en historische data weten of het een goed moment is om slaatjes te maken of eerder warme gerechten.’

Te veel data
Dankzij digitale technologie, big data en cloud services beschikken bedrijven over méér, betere én real time info over productie, stock en verkoop dan ooit tevoren. ‘Maar cruciaal is dat ze die info ook goed gebruiken’ zegt Xavier Gabriëls. ‘Je kan namelijk zo veel data hebben dat het onoverzichtelijk wordt. Via e-mail krijgen we ook sneller en meer info binnen dan vroeger. Maar we maken pas het verschil als we ook iets doen met die data.’

Dynamisch dashboard
Is totale controle geen illusie? ‘Uiteraard zullen er altijd onvoorziene omstandigheden zijn’, erkent Xavier Gabriëls. ‘Het grote werkpunt blijft echter om de informatie zo goed mogelijk te stroomlijnen in functie van de noden. Een mooi voorbeeld daarvan is Waze, een cloudgebaseerde, met historische data en door gebruikers gevoede, gps-app, die heel wat geavanceerder is dan de gewone gps. Een gps vertelt je wanneer je zult aankomen. Maar Waze vertelt je wanneer je moet vertrekken, en dat is wat je uiteindelijk wil weten. Dat is ook wat we nodig hebben in rapportering. Er is geen CFO die elke dag een paar rapporten van 100 pagina’s wil lezen. Hij heeft een dynamisch dashboard nodig dat hem toont op welke domeinen hij actie moet ondernemen.’

CFO wordt durfkapitalist
Hoe ziet het Finance team van de toekomst eruit? Moeten we op zoek naar andere profielen? ‘Je moet zeker niet zomaar mensen met ervaring aan de kant schuiven’, zegt Xavier Gabriëls. ‘Maar de CFO zal wel (nieuwe) capaciteiten moeten ontwikkelen. Hij wordt iemand die (nog) strategisch(er) denkt. Idealiter is hij een people manager, een inspirator, iemand die een totaalaanpak kan uitdragen. De CFO moet leren denken als een durfkapitalist. Wat zijn mijn business drivers? Hoe kan ik extra waarde creëren? Welke mensen kopen een bepaald product en waarom? Hoe kan ik dat nog versterken?’

Om die omslag te maken, zal het essentieel zijn dat de CFO zich met een goed team omringt. ‘Uiteraard kan KPMG bedrijven helpen bij deze transitie, zowel via change management, alsook met onze innovation labs, door samen te denken en de financiële structuur van een bedrijf flexibeler te maken. We beschikken daarvoor over een databank met vergelijkende gegevens van meer dan 5 000 bedrijven uit verschillende sectoren.

Valkuilen
Wat zijn de grootste valkuilen bij deze transitie? Xavier Gabriëls noemt er drie. ‘De twee uitersten die niet werken zijn: nietsdoen wegens “too busy to innovate” en anderzijds een tabula rasa willen maken. Een derde vaak voorkomende fout is alleen werken op technologie en data. Het is vitaal om met de mensen, de processen en de organisatiestructuur aan de slag te gaan.’
 


Ontdek hoe KPMG u kan helpen: kpmg.com/be/finance

Xavier Gabriëls
Vennoot, Head Financial Management - KPMG Belgium 
xgabriels@kpmg.com
+32 (0)38211763

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/xgabriels/
cv: https://home.kpmg.com/be/nl/home/contacts/g/xaviergabriels.html