'Jongeren voelen zich tijdsreizigers'
Foto: Koen Bauters
Netwerken bepalen de toekomst. Daar is Peter Hinssen, auteur en expert wat betreft de impact van technologie op werk en leven, heilig van overtuigd. “Jongeren groeien op met Facebook en Twitter. Bedrijven die hun kennis opsluiten, zitten met een probleem.”

In uw boek ‘The New Normal’ omschreef u werk als het moment van de dag waarop mensen oude technologie gebruiken? Is dat nog steeds zo?

“Dat is jammer genoeg nog heel actueel, al merk ik wel een kentering. Bedrijven laten hun werknemers steeds betere technologie gebruiken, maar dat betekent niet dat de manier van werken niet verandert. We krijgen een smartphone en een iPad van onze werkgever, maar we werken daarmee volgens de principes die we tien jaar geleden al hanteerden.
Voor veel jongeren blijft mijn uitspraak dus gelden. Zij voelen zich tijdsreizigers. Ze vertrekken ’s ochtends vanuit de 21ste eeuw naar het werk, komen daar in de 20ste eeuw terecht, om ’s avonds terug te keren naar het nu.”

Waarom geldt dit vooral voor jonge werknemers?

“Ik heb jongeren ooit omschreven als ‘digital natives’. Dat was fout. Iedereen die dat wil, kan overweg met nieuwe technologie. In Nederland is meer dan 80 procent van de 60 en 70-jarigen online. Het digitale is niet het exclusieve domein van de 21-jarige.
Het verschil zit in het gebruik van het digitale. De ‘oude’ generatie gebruikt nieuwe technologieën aan de hand van oude mechanismen. Jongeren doen dat aan de hand van de gewoontes die ze gekweekt hebben in netwerken.
Dat is wat jongeren onderscheidt. Ze hebben geleerd om zich te gedragen in netwerken zoals Facebook en Twitter. Daar is iedereen gelijk. Rang, stand, strepen en sterren stellen er niets voor. En een goed idee is er een goed idee.
Jongeren weten dat hoe meer ze delen, hoe relevanter ze worden. Voor goede content krijgen ze extra likes. En dan komen ze in een bedrijfsomgeving terecht waar informatie nog altijd erg opgesloten zit en bijgehouden wordt, omdat het bepaalde mensen een machtspositie geeft. Dat klikt niet.”

Weten bedrijven hoe ze daar mee moeten omgaan?

“Bedrijven zijn daar doodsbang voor. HR zit echt met de handen in het haar. Ze vragen zich voortdurend af hoe ze die nieuwe generatie kan ‘managen’. Het top-down denken heeft zijn beste tijd gehad. Vanaf nu overheerst het bottom-up netwerkdenken.”

Geldt dat voor alle bedrijven?

“In principe wel, maar ik zie dat vooral bedrijven met veel kenniswerkers hiermee worstelen. Ze vragen zich af hoe ze kunnen inspelen op de vraag naar losse ‘commitments’, naar meer variatie in het werk.
Jongeren kijken immers verder dan hun huidige werkgever. Het idee van een contract te tekenen en al hun intellectuele arbeid aan één en dezelfde partij te geven, is achterhaald. Ze willen verschillende boeiende engagementen tegelijk kunnen aangaan.
De meeste bedrijven zitten zo niet in elkaar. Tot je naar de raad van bestuur kijkt. Bestuurders zitten vaak in verschillende raden. En dat wordt wel als een plus aanzien. Wel, ik zie een jonge generatie die dat ook wilt: twee dagen hier, twee dagen bij een ander bedrijf en eventueel wat tijd steken in een eigen start-up.”

Ik vraag me af of veel jongeren zich in dat beeld herkennen? Waar ziet u dit gebeuren?

“Ik ben vaak in de Verenigde Staten en daar gebeurt dit echt. Er ontstaat daar een generatie ‘global citizens’ die meerdere dingen tegelijk wilt. Als ik een lezing geef aan een unief of hogeschool, zit daar een rusteloos publiek dat van alles tegelijk wil doen. ‘Life’s too short’.”

Tegelijk solliciteren er hier veel jongeren voor een job bij de overheid, net omwille van de jobzekerheid. Dat staat daar toch haaks op?

“Het zal een combinatie van beide zijn. Vorig jaar ben ik hier komen spreken voor afstuderende ingenieurs. Heel wat van hen ambieerden een job bij de spoorwegen of de post, maar er waren er ook veel bij die het ondernemerschap zagen zitten.”

Is dat niet altijd zo geweest?

“Ja, maar nu zijn de mogelijkheden en de kansen daar. Misschien wilden mensen dat vroeger ook, maar ze deden het niet. De meesten kozen voor een zekere job. Ik kom veel veertigers tegen die na twintig jaar carrière zeggen dat ze maar wat graag een eigen start-up hadden willen hebben. Ze vragen zich af wat ze met hun loopbaan hebben gedaan. Ik denk dat er een generatie aankomt die het anders zal doen.
Toen ik afstudeerde en zei dat ik zelf iets wou starten, dacht men dat ik een onnozelaar was. Toen koos je voor een groot bedrijf of voor een kmo. Nu is ondernemen veel hipper. Gent zit vol met start-ups. De cultuur die daar leeft, steekt een hele generatie aan om coole dingen te doen. Veel medewerkers van die start-ups hebben allemaal een nevenactiviteit en zijn met hun eigen ideeën bezig. Die bedrijfsleiders stimuleren dat, want ze weten dat ze daar op termijn eventueel in kunnen participeren.”

Kan een klassiek groot bedrijf de cultuur creëren of nabootsen die leeft bij een start-up?

“Dat wordt dé grote uitdaging, maar ik ben overtuigd van wel. Er komt een generatie aan die niet meer gelooft in klassieke patronen en geen zin meer heeft in ‘corporate politics’. De truc voor klassieke ondernemingen wordt om entrepreneurship en netwerkdenken te stimuleren.
Een tijd geleden hebben een Nederlands en een Duits bedrijf enkele van hun jonge talenten een paar maanden laten doorbrengen in Silicon Valley. De motivatie van HR was ‘dat ze er iets mee moesten doen’, anders gingen ze het bedrijf toch verlaten. Het ging om jongeren die bij wijze van spreken hele dagen klaagden over de oude structuren en cultuur van hun werkgever."


"In Silicon Valley werden ze ondergedompeld in een andere cultuur, hadden ze contact met start-ups, werkten ze met de nieuwste technologieën. Daarna kregen ze de opdracht van hun werkgever om strategieën uit te werken die hun organisaties, een bank en een verzekeringsbedrijf, binnen de kortste keren op hun kop zouden zetten."

"Er kunnen dan twee zaken gebeuren: of ze ontdekken dat hun eigen bedrijf het nog zo slecht niet doet en ze zingen een toontje lager, of - en dat gebeurde bij de verzekeringsmaatschappij - er ontstaan briljante ideeën. Het verzekeringsbedrijf heeft die ideeën uitgevoerd, de ontwikkeling ervan ondersteund en die jongeren innovatief laten zijn.
Dat is hoe het moet: eigen mensen leuke dingen laten doen. Vaak zie je dat bedrijven de ‘coole stuff’ uitbesteden aan externe bureaus. Wat overblijft voor de eigen medewerkers, is het klassieke werk."


"Die bedrijven, zeker de grote die daar de middelen voor hebben, zouden beter hun eigen creatieve bureaus installeren en ze de middelen geven om innovatief te zijn. Dat kan, maar je moet het durven. Anders wordt het moeilijk om de komende generatie op te vangen.”

Welke rol speelt technologie daarin?

“Een grote, al hoef je geen technologiebedrijf te zijn om de wereld te veranderen. Je kan technologie ook slim gebruiken. Silicon Valley was vroeger de ‘hightech capital’ of the world. Nu is het de ‘industry disruption capital’ aan het worden. Het zit vol ondernemingen die in essentie geen technologiebedrijven zijn, maar wel technologie gebruiken om sectoren te veranderen."

"Netflix is geen technologiebedrijf, maar het gebruikt technologie wel om de wereld van tv-kijken te veranderen. Een ander voorbeeld is Airbnb. Via hun website kan je online bij mensen thuis een kamer boeken. Elke dag worden er zo 150.000 slaapplaatsen geregeld, wereldwijd. Die worden uit het hotelwezen gezogen, gewoon omdat er een nieuw aanbod ontstaat dat mogelijk gemaakt is door technologie. Airbnb is geen technologiebedrijf, maar ze veranderen wel de wereld van het hotelwezen."

"Volgens dezelfde principes is PayPal één van de financiële reuzen van Amerika aan het worden. In Azië is het nog hallucinanter. Terwijl de banken er naar mekaar kijken, heeft een Chinese ondernemer het internetplatform Alibaba opgericht. Bedrijven kunnen er hun goederen verkopen. Alibaba weet dus perfect hoe liquide zijn klanten zijn, hoeveel ze verkopen, aan welke prijzen enzovoort. Wel, het resultaat is dat Alibaba die Chinese kmo’s nu ook kredieten verstrekt, op basis van die bedrijfsinformatie."

Informatie wordt dus nog belangrijker dan het al was?

“Het zal in veel sectoren voor een enorme verandering zorgen. De opgave voor klassieke bedrijven wordt om zich wendbaar te tonen. Doen ze dat niet, worden hun eigen structuren de grootste belemmering om te overleven. Vroeger bepaalde wat de concurrentie deed hoe snel of hoe traag je als bedrijf moest innoveren. Nu wordt dat bepaald door je klanten en het netwerk waarin zij zich bevinden. Kan ik even snel evolueren als mijn cliënteel? Dat is de vraag die elke onderneming zich nu moet stellen.”

Wist je dat je ook zonder abonnement elke maand 3 betalende  plus-artikels kunt lezen?

Meld je aan en lees gratis ›

Vul je e-mailadres en wachtwoord in