Met z'n allen in assessment
Bea Janssens: 'Een assessment is een advies. De beslissing over een benoeming ligt bij het bedrijf.'Emy Elleboog
Foto: © Emy Elleboog
Tienduizenden (kandidaat-)managers zullen dit jaar 'door een assessment gaan'. Na die doorlichting weet de werkgever alles over hun gedragscompetenties en hun ontwikkelingspotentieel.

management

Van onze redacteur



Steeds meer Belgische bedrijven en overheidsdiensten laten de kwaliteiten van hun kaderpersoneel analyseren door gespecialiseerde assessmentkantoren. Volgens Bea Janssens, consultant bij het internationaal adviesbureau GITP, is assessment een vast onderdeel van de hr-politiek in ons land.

'Deze markt groeit sterk. Bij GITP alleen al doen we nu jaarlijks 3.000 assessments. En wat blijkt: meer dan de helft van onze cursisten blijkt reeds eerder in zijn of haar loopbaan door een assessment te zijn gegaan. Het blijft niet bij een eenmalige beoordeling.'

Op de klantenlijst van Janssens en de twintig andere GITP-consultants in België prijken grote namen, van industriële bedrijven als Barco of Honda, dienstenbedrijven als Electrabel of Fortis tot overheidsdiensten als de Vlaamse ministeries of de NMBS. Maar kmo-bedrijven vinden evenzeer de weg naar de assessmentcentra. 'Kleine bouwondernemingen, bijvoorbeeld, en zelfs “nieuwe, dienstenbedrijven als strijkateliers. Of onlangs nog de regiomanagers van het uitvaartbedrijf Dela.'

Janssens leidde dit voorjaar ook de zoektocht naar een nieuwe Vlaamse ombudsman.

Het assessment van de kandidaten voor die hoge ambtenarenfunctie was onderdeel van de globale selectieprocedure, met als slot een eindjury.

Toch moet een assessment niet noodzakelijk verbonden zijn met een aanwervingsprocedure. 'Tien à vijftien jaar geleden was dat de regel: het in kaart brengen van de competenties van kandidaat-managers. Nu draait het vooral om de doorlichting van bestaande groepen werknemers. Wat is hun ontwikkelingspotentieel? Kunnen ze functieveranderingen aan? Hoe zullen ze omgaan met nieuwe taken of een gewijzigde jobinhoud? Hebben ze voldoende voeling met people management en teamwerk om een (nieuwe) afdeling te leiden?'

Er is een tweede verschil met het assessment van tien jaar geleden. 'Toen lag de klemtoon bij de opdrachtgevers nogal vaak op het negatieve. Als een bedrijf niet tevreden was met iemand, moest een doorlichting aanwijzen hoe slecht hij of zij wel was. Nu wordt vooral gevraagd om na te gaan hoe goed iemand is, en wat er nog meer aan capaciteiten in zit.'

Bij een assessment wordt een reeks kennis-, persoonlijkheids- en intelligentietests afgenomen, schriftelijk en via interviews en rollenspelen. 'In die rollenspelen houden we simulaties van bedrijfsopdrachten en -situaties, zoals commerciële gesprekken, groepsvergaderingen, presentaties aan het topmanagement of het opstellen van beleidsrapporten. Dat soort oefeningen toont aan hoe die man of vrouw zal reageren in de functie waarvoor hij of zij solliciteert. Is hij of zij stressbestendig, kan hij of zij om met vragen van medewerkers?'

Op basis daarvan durft GITP een voorspelling aan: kandidaatX kan de nieuwe opdracht aan en kandidaatY niet. 'Daarbij moet je de bedrijfscontext goed weten in te schatten', zegt Janssens. 'In bedrijfA ben je de beste als je heel veel zelf doet en lange dagen maakt. In bedrijfB ben je pas goed als je goed kan delegeren en alles vlot laat draaien, zonder alles zelf te willen doen. In ieder geval blijft het assessmentrapport een advies. De beslissing over een benoeming ligt bij het bedrijf. Of bij de kandidaat. Zo kan een discussie over het loon een benoeming in de weg staan, los van de competenties van de betrokkene.'

Motivatie speelt wel vaker een belangrijke maar tegelijk onderschatte rol, zegt Bea Janssens. 'Iemands globale pakket aan capaciteiten kan je opdelen in drie thema's: kennen, kunnen en willen. Er is natuurlijk beroepskennis nodig. Maar een aspirant-manager moet zijn theoretische kennis over bijvoorbeeld leidinggeven ook weten om te zetten. Kan hij de theorie in de praktijk brengen? En zelfs wanneer hij weet hoe het moet en de opdracht ook wel aankan, blijft er die derde component: is de motivatie groot genoeg om de extra taken goed te willen doen? Dat moet, na het assessment, blijken uit persoonlijke interviews.'

De groeiende populariteit van assessmentprocedures heeft ook een keerzijde, erkent Janssens. 'Een bedrijf doet er verkeerd aan zijn werknemers te vaak op assessment te sturen. Het heeft geen zin om iemand twee- of driemaal per jaar naar ons te sturen voor een beoordeling. Zo snel veranderen iemands gedragskenmerken niet. Onze rapporten gaan zeker twee à drie jaar mee.'