TRENDS IN MANAGEMENT. Het industrierecept doorbreken
Koen Vandenbempt. Foto: © wdk
Voor een bedrijf wordt het steeds moeilijker zich te onderscheiden van zijn concurrenten. Zeker in rijpe of mature markten stelt men vast dat alle ondernemingen eigenlijk bijna hetzelfde doen. Ze denken volgens een aanvaard business-model, volgens een industrie,,recept''. Om dat industriedenken te doorbreken, zijn niet zozeer nieuwe marketinginstrumenten nodig, zegt professor Koen Vandenbempt, maar de bestaande instrumenten moeten gebruikt worden vanuit een nieuw perspectief: dat van de waardecreatie.
Koen Vandenbempt (faculteit TEW van de Universiteit Antwerpen en UAMS), Paul Matthyssens (LUC en Erasmus Universiteit in Nederland) en Liselore Berghman (Universiteit Antwerpen) deden, op initiatief van de Stichting Techniek en Marketing, uitvoerig onderzoek naar de wijze waarop de marketingfunctie kan bijdragen tot de groei van de onderneming. Het doel was managers - vooral in business-to-business-bedrijven - meer inzicht te geven in de waardeketen, met als uiteindelijk doel hen in staat te stellen meer marge en een betere marktpositie te bereiken. Het boek waarin zij verslag doen van hun onderzoek verschijnt deze maand.

,,We zijn ons onderzoek gestart vanuit de vaststelling dat bedrijven zich moeilijk kunnen onderscheiden'', zegt professor Vandenbempt. ,,Dat hangt natuurlijk wat af van de sector. Hoogtechnologische sectoren zijn vaak nog jong, daar zijn nog geen 'recepten'. Maar in andere, rijpere sectoren wel. Daar zit iedereen vaak vast in hetzelfde recept, en worstelt iedereen om dat recept beter te doen werken. Wij hebben ons afgevraagd hoe dat industrierecept doorbroken kan worden.''

De auteurs noemen hun boek een ,,strategisch marketingboek''. ,,Het gaat inderdaad verder dan marketing alleen'', zegt Vandenbempt. ,,Het gaat niet alleen over de vraag hoe je een product op de markt zet, maar over heel de organisatie.''

,,Bij ons onderzoek hebben we gewerkt vanuit de praktijk, in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven. De bedoeling was alle spelers van een supply chain samen aan tafel te zetten, en na te gaan welke hun problemen waren.'' Concreet werden er vijf sectoren bestudeerd: de truck & trailer-industrie, de grafische sector, de functionele-voedingsindustrie, de energiesector en de sector van de verkeersbeheerssystemen.

,,Het grootste probleem dat naar voor kwam was dat voor veel bedrijven - en de meeste deelnemers aan de studie waren grote bedrijven - de waarde die ze trachten te creëren voor hun afnemers dreigt te banaliseren'', zegt Vandenbempt. ,,De afnemer drukt op de prijs, terwijl anderzijds voor de onderneming de kosten dreigen te stijgen. Daardoor verkleinen de marges voor het bedrijf. Bovendien ligt de prijs die betaald wordt voor een product vaak een stuk onder de waarde die gecreëerd wordt voor de afnemer. De onderneming geeft dus een stuk van de waarde die ze creëert uit handen. Met de toenemende mondialisering, en bijvoorbeeld ook met de uitbreiding van Europa, zal dat probleem nog toenemen. De meeste grote ondernemingen werken al efficiënt, dus verder op de kosten drukken kan niet meer. Het antwoord dat we op deze hele problematiek geven, is dat ondernemingen aan 'waarde-innovatie' moeten doen, en zo het industriedenken doorbreken. Maar daarvoor moeten ze op een andere manier naar hun markten gaan kijken.''

Het sectordenken doorbreken gaat verder dan klantgericht zijn, zegt Vandenbempt. Het gaat erom bestaande producten toe te passen op een nieuwe manier: ,,Ikea en Kinepolis (zeker in zijn beginperiode) zijn twee goede voorbeelden van bedrijven die erin geslaagd zijn nieuwe technologieën toe te passen op een bestaand product om zo tot echte oplossingen voor klanten te komen.'' Maar Kinepolis illustreert meteen hoe snel het voordeel dat een bedrijf kan opbouwen, ook weer kan eroderen: het nieuwe model wordt al zeer snel het nieuwe business model, het nieuwe ,,sectordenken''.

Het verschil tussen Ikea en Kinepolis is dat Ikea een grote controle heeft op de supply chain, zegt Vandenbempt. ,,Hun leveranciers moeten gestandaardiseerde producten aanleveren, en bovendien is ook de klant geïntegreerd in heel het proces. Hij moet zijn meubelen zelf in elkaar zetten, maar krijgt daar ook een duidelijk prijsvoordeel voor in ruil. En dat alles wordt op een zeer goede manier gecommuniceerd. Ikea kent zijn markt héél goed.''

Een onderneming die de zaken op deze manier wil aanpakken, moet heel wat drempels overwinnen. ,,Een eerste is de te grote en vaak loutere focus op het product, de technologie en de technologische innovatie'', zegt Vandenbempt. ,,Veel bedrijven maken producten, maar daarom nog geen oplossingen voor hun klanten. En dat is heel belangrijk: het product is daar, net zoals de technologie, maar één aspect van.''

,,Een andere drempel is het lineaire en beperkte ketendenken waaraan veel ondernemingen zich bezondigen. Elk bedrijf zit binnen een welomlijnde supply chain, en slaagt er vaak niet in daarbuiten te kijken. De meeste bedrijven hebben het moeilijk om die keten te doorbreken, vaak onder druk van de klanten, maar ook vanuit de mentaliteit 'we hebben het altijd zo gedaan, en zullen het dan maar voort zo blijven doen'.''

,,Nog een drempel is dat veel bedrijven hun marktonderzoek toespitsen op de schakel net voor of net na hen. Een mooi voorbeeld van hoe dat doorbroken kan worden, vind je in de grafische industrie, die traditioneel gedomineerd werd door hardware-producenten zoals Xerox, Océ, Nashuatec. Door de technologische evolutie is echter het besef gegroeid dat hun klanten, de bedrijven die printmachines nodig hebben, in de eerste plaats verspreiders van informatie zijn. Daardoor is hun focus verschoven naar het beheer van documenten, eerder dan het leveren van printmachines.''

Om de industrielogica te kunnen doorbreken, moet een bedrijf ook zijn eigen routines doorbreken. ,,En dat is heel moeilijk in een groot bedrijf'', zegt Vandenbempt. ,,Dat hebben we vaak vastgesteld in de gesprekken tijdens ons onderzoek. Vaak bleek dat de visie er wel was, dat de managers wel wisten welke richting ze uit moesten, maar dat het telkens heel moeilijk was die visie door te voeren. De operationele druk, de druk om de marges te halen, dreigt de strategische reflectie te verdringen.'' Bovendien wordt een nieuwe aanpak door een bedrijf vaak ook maar moeilijk aanvaard door de klanten.

,,Ten slotte hebben we ook vastgesteld dat veel bedrijven hun dienstverlening gratis weggeven'', zegt Vandenbempt. ,,Nochtans kost die dienstverlening vaak veel geld, maar industriële bedrijven kunnen dat maar moeilijk verzilveren. Ook daar moet nog veel over nagedacht worden.''

,,Ons onderzoek werd uitgevoerd in redelijk klassieke sectoren. Maar in technologische sectoren, die nog een stuk vroeger in de levenscyclus zitten, speelt eigenlijk hetzelfde probleem. Daar is natuurlijk nog geen dominant business model. Maar men stelt wel vast dat er daar veel te veel aandacht gaat naar de technologie, en veel te weinig naar het op de markt brengen van het product. Dat zou meer gestimuleerd moeten worden, ook door de overheid. Die besteedt immers vooral geld aan fundamenteel en toegepast technologisch onderzoek, maar er wordt veel te weinig nagedacht over het naar de markt brengen.''

Om managers te helpen meer te gaan denken in termen van waarde-innovatie, tekenden de auteurs van het boek een road map uit, die verschillende fasen omvat. ,,De eerste fase is die van de market sensing: het terrein in kaart brengen, het definiëren van het eigenlijke speelveld van de onderneming. Daartoe moet men ook buiten de eigen industriekolom willen kijken.''

,,De tweede fase hebben we sense making genoemd: de informatie die men in de eerste fase ingezameld heeft, moet zin gegeven worden. Veel bedrijven doen vooral aan marktonderzoek door surveys van klantentevredenheid te maken. Maar die gaan onvermijdelijk alleen over bestaande producten. Men moet echter proberen te detecteren wat de klanten echt willen, welke hun echte behoeften zijn.''

,,In een derde fase moet dit alles vertaald worden naar de markt en naar de organisatie. Dat is niet gemakkelijk, omdat de organisatie vaak opgebouwd is rond bestaande producten. De laatste fase ten slotte is die van de waardetoe-eigening: de onderneming moet een zo groot mogelijk deel van de waarde die ze creëert voor haar klanten ook binnenhouden, ze zich toe-eigenen. Ook dat is uiteraard niet evident. Veel industriële bedrijven maken veel te weinig duidelijk aan hun klanten welke waarde ze eigenlijk creëren voor hen.''

,,Om het sectordenken te doorbreken, moet je je sector natuurlijk heel goed kennen, weten wat er aan de hand is, maar tegelijkertijd het gestandaardiseerde denken toch doorbreken. 'Iets nieuws' doen in de markt is niet moeilijk, maar je moet het wel op grote schaal kunnen doen. En dat is vaak een probleem in ons land, omdat de meeste van onze bedrijven nu eenmaal relatief klein zijn. Ze denken vaak wel innovatief, maar ze kunnen moeilijk dominant zijn in een expanderend Europa, en daardoor blijven ze toch altijd upstream-bedrijven. Schaalgrootte is dus zeker belangrijk.''

Wanneer een bedrijf het sectordenken probeert te doorbreken, veranderen de relaties binnen de keten vaak ook drastisch. Onvermijdelijk wekt dat weerstanden: ook de rol van afnemers en leveranciers verandert immers - zoals het voorbeeld van Ikea duidelijk aantoont en die zijn daar niet altijd mee opgezet. ,,Het gevolg is dat zo'n andere aanpak dan vaak gaat leiden tot concurrentie tussen netwerken, in plaats van concurrentie tussen bedrijven'', zegt Vandenbempt.

Paul Matthyssens, Koen Vandenbempt en Liselore Berghman, Waardecreatie en innovatie in de industrie, Nieuwe denkkaders versus oude gewoonten, Acco, april 2004, ISBN 90-334-5531-5.

  • Koen Vandenbempt is als hoofddocent verbonden aan het departement management van de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen van de Universiteit Antwerpen en aan de UAMS. Hij doceert over en doet onderzoek naar strategie, algemeen management en strategische marketing in business-to-business-markten. Zijn huidig onderzoek spitst zich toe op strategische innovatie binnen b2b-ondernemingen en op de problematiek van entrepreneurial innovation in hightech industries.