,,Inno had sneller een partner moeten zoeken''
Raymond Vaxelaire: ,,Ik zal het niet missen.'' Foto: © put
Vandaag begint Raymond Vaxelaire aan zijn laatste werkweek bij warenhuisketen Galeria Inno. De achterkleinzoon van wijlen François Vaxelaire, de onbetwiste pionier van de grootdistributie in België, is formeel: ,,Ik ben heel tevreden met wat ik achterlaat.''

RAYMOND Vaxelaire heeft zijn afscheidsdatum niet slecht geprikt: hij gaat met pensioen op een ogenblik dat zijn Galeria Inno mooie cijfers kan voorleggen. In 2005 groeide de keten van vijftien warenhuizen met 7 procent. En voor de eerste zes maanden van 2006 heeft Vaxelaire al een omzetstijging van om en bij de acht procent genoteerd. ,,Iedereen weet dat de modesector geen al te best voorjaar heeft gehaald, ondanks de goede cijfers in mei. Wij kunnen verre van klagen met onze progressie. Ik blijf erbij: department stores zoals de onze hebben hun reden van bestaan. De cijfers bewijzen het. De klanten komen nog steeds naar het centrum van de stad om bij ons hun aankopen te doen. De toekomst van de Inno ziet er goed uit..

Toch zag het er jarenlang niet goed uit voor Inno. Veel verliezen in de jaren negentig, en dan de verkoop aan Kaufhof in 2001. Niet iedereen zag de toekomst rooskleurig in.

Veel mensen hebben gedacht: nu is het helemaal fout. Vandaag kan ik u zeggen: het is net het tegenovergestelde. Ik heb me altijd opengesteld voor het goede compromis. Sommige mensen zeggen: er is veel veranderd bij Inno. Dat is zeker zo achter de schermen. Daar is het veel professioneler geworden, veel rigoureuzer. De overname door Kaufhof heeft geleid tot de overname van veel van hun systemen. Ze staan sterk in logistiek, in stockbehandeling, in training van verkoopsters en rayonverantwoordelijken. Die systemen hebben we overgenomen. Dat kostte een pak geld, maar het werkt wel. Iedere gerant moet voor zes maanden op training in Duitsland, een chef de rayon eveneens. Zelfs elke vergadering is anders dan vroeger. Jarenlang hebben we hier heel intuïtief gewerkt, haast op het gevoel. Het was wennen aan de nieuwe rigueur , maar het loont de moeite. Trouwens: anders waren we er niet meer.

Hebben de Duitsers hun producten en hun merken niet opgelegd? Is er op dat vlak niet veel veranderd in het productaanbod?

De grote baas van Kaufhof, Lovro Mandac, is op het vlak van de producten geweldig geweest. We hadden toegang tot alles, en we hebben ook alles uitgeprobeerd. In Mechelen hebben we bijvoorbeeld hun schoenengamma uitgetest. Dat bleek niet te lopen. De papierafdeling evenmin, het speelgoed ook niet. Waarom niet? Niet omdat hun producten niet goed waren. Wel omdat je in België geen groene politiewagens verkoopt. Maar de test met hun juwelenlijnen bleek wel geslaagd. Ze hebben ontwerpers die het zeer goed doen. Ze werken wel met goud van veertien karaat, we hadden gedacht: dat zal niet verkopen. Maar het verkoopt wel. Vandaag wordt zo'n tachtig procent van het Inno-assortiment nog door onze buyers aangekocht. Bovendien: voor elke test hadden we cijfers die geen ruimte lieten voor interpretatie, want we volgden hun systeem. Vroeger zouden we alles op onze manier geïnterpreteerd hebben. ( lacht ) Voor mij is dit écht het succes van de overname.

Als we heel eerlijk zijn, mogen we toch zeggen dat Galeria Inno qua productaanbod en vooral qua imago nog ver af staat van buitenlandse voorbeelden als La Rinascente in Milaan of Le Bon Marché in Parijs?

( een beetje geagiteerd ) Brussel heeft nauwelijks één miljoen inwoners. Brussel is vergelijkbaar met Rijsel als u het aantal inwoners, het aantal kilometers metrosporen, het aantal parkings en het aantal straten vergelijkt, weet u dat? Onze plus is natuurlijk het Navo-, Europa- en het ambassadegebeuren, waardoor we als stad een extra shot cultuur en vooral multicultuur hebben meegekregen. Maar zijn die mensen klant bij Inno? Neen, want dat publiek reist en koopt veel in het buitenland. Het cijfer dat wij met buitenlanders maken, is nauwelijks twee procent van de omzet. Brussel is evenmin een stad waar mensen souvenirs inslaan. Ze komen hier een dag of twee en trekken daarna verder. We mogen ons écht niet vergelijken met Milaan of andere steden die veel meer toeristen over de vloer krijgen. En neen, ik ben niet gegeneerd als u zegt dat we moeten onderdoen voor de Bijenkorf in Amsterdam. Nee, vandaag zitten we goed. ( denkt na ) Weet u, La Rinascente is net verkocht aan een investeringsfonds. Ze plannen daar in het najaar grootse veranderingen. Ze willen een benedenverdieping met alleen maar parfumerie en accessoires. De tijd dat er ook herensjaals of dassen op een benedenverdieping te vinden waren, is inderdaad voorbij. L'homme, c'est l'homme . De man wil alles in zijn eigen universum vinden. Het is een kwestie van imago. Zij moeten daar ook continu aan sleutelen.



U heeft zelf vaak verkondigd dat verandering eigen is aan uw sector. Verandering doet leven.

Dat is absoluut waar. Dit is een sector waarin je moet anticiperen. Ik mag nooit aan mijn klanten vragen wat ze willen. Ze weten trouwens niet wat ze willen. Als ze me zeggen: we willen meer mode, dan zou ik allerlei modeontwerpers in huis kunnen halen, om nadien te horen te krijgen dat niet dàt hun idee van mode was. Het is het voordeel van ons vak: ik kan heel snel iets introduceren en het heel snel evalueren.



Waarom kon die rigueur die Kaufhof nu heeft geïnstalleerd vroeger niet?

Omdat we er de centen niet voor hadden, zo simpel is het. Al het geld ging in de groep ( ten tijde van GB-Inno-BM, red. ) naar de hypermarkten.

Ik heb ook snel doorgehad dat wie hier bepaalde spullen kwam kopen, van papierwaren tot sportartikelen, het aanbod vergeleek met dat in de gespecialiseerde handel. In dit geval met Club en met Sportland . Ik moest het dus beter doen dan hen. En nu zijn we veel professioneler. Ook op het vlak van de mode. Wij moeten beter zijn dan Zara .

Bent u ooit binnen gelopen in een Zara?

Meermaals, in Spanje. Ik heb jaren geleden zelfs de grote baas ontmoet en daar is me verteld dat de aankopers 's ochtends met hun bijbestellingen bezig moesten zijn, en zich slechts in de namiddag mochten buigen over de nieuwe collectie. Toen ik terug op kantoor kwam, heb ik direct aan mijn aankopers verteld dat het verkeerd was om zes maand lang te werken aan de nieuwe collectie. Alsof wat zich op dat moment in de winkel bevond, niet meer aan de orde was. Ze moesten net werken aan wat goed of minder goed liep. En daarop inspelen. Ze hebben me nadien gelijk moeten geven. Zo zie je maar dat je mensen voortdurend over de streep moet helpen. Een beetje te ver gaan, helpt soms. Pas dan zien mensen er het nut van in.

Hoe verklaart u het ongelooflijke succes van de lingerieafdeling van de Inno?

We zijn altijd al sterk geweest in lingerie. Een tijdlang hebben we gedacht: we moeten de laagste prijs hebben, dus lanceerden we een eigen merk, maar dat werkte niet. Vandaag hebben we een fantastisch aanbod met zo goed als alle toplabels, zelfs La Perla , zelfs Chantal Thomass . Ons aanbod is dus ruim, en bovendien hebben wij ongelooflijk veel maten in voorraad.

Wij houden eigenlijk de stock van de leveranciers bij. Wat ervoor zorgt dat u bij Inno altijd uw maat vindt. Dat heeft onze omzet ferm doen stijgen. In feite werken we op het lingeriedepartement met de leveranciers in plaats van met de aankopers. Voor beide is het een win-win operatie.

Onder ons gezegd: aankopers kunnen wel eens moeilijke mensen zijn. Ze willen de controle over dat aankoopgebeuren behouden, maar het is niet meer zoals vroeger. Vroeger kocht je voor de ,,Terug naar school''-acties een container vol Larousse-woordenboeken - zo goedkoop mogelijk liefst - en klaar was kees. Nu geldt dat niet langer. Eigenlijk heeft het woord buyer een foute connotatie. Het is een product manager geworden.



Hebt u er ooit bij stilgestaan dat Inno als department store eigenlijk nooit een geduchte concurrent had?

Ha, dat zegt men wel vaker: ,U heeft geluk, u bent de enige'. Dan zeg ik: had ik maar die tegenstander, dan zou ik ertegen kunnen vechten. Nu moet ik mijn concurrenten creëren. Het is evident dat mijn concurrenten vandaag de grote ketens zijn. En die veranderen ook voortdurend. Wij hebben gelukkig meer plaats dan zij, en daar moeten we van profiteren. Zo zijn wij de enigen die een keuze kunnen tonen in een bepaalde stijl. En bovendien veel stijlen naast elkaar kunnen zetten.

Wat waren voor u de moeilijke periodes?

Goh, ooit hebben we McKinsey een onderzoek laten doen naar de noodzaak van de Inno. Voor die van Leuven zeiden de onderzoekers me: stop ermee. Maar ik heb doorgezet. De afdeling home en voeding zijn we gestopt, maar de mode hebben we op het voorplan gezet. En het werkte. Zonder de boel te sluiten. Goed tien jaar geleden herinner ik me dat ik schrik had voor de grootwarenhuizen, genre Bic's, Sarma, Star . Die hadden ook veel merken in huis, die gaven ook veel keuze. Waarom zou men nog naar de stad komen om hier die merken te kopen? Zo dacht ik toen. Sinds 1996 is het duidelijk dat ze wel naar het stadscentrum willen blijven komen.

Ik dacht in die periode ook dat daar mijn concurrent lag. Nu weet ik dat het de gespecialiseerde modewinkels zijn. In dat verband hebben we veel te danken aan Zara en H&M, want die hebben het stadscentrum terug opgewaardeerd. Weet u, ( denkt na ) wij hebben al die jaren samen misschien wel tien miljard Belgische frank ( 250 miljoen euro, red. ) geïnvesteerd in de Brusselse Nieuwstraat, en dat heeft geloond. Iedereen dacht dat de Nieuwstraat op sterven na dood was, maar ze staat er weer helemaal. En zonder het grote 'gebradeer' van Tati et compagnie .

Heeft u fouten gemaakt in uw carrière?

Inno had sneller een partner moeten vinden. Dat was helaas niet mogelijk, want we zaten toen in de GIB-groep. Diego Dumonceau is de man geweest die het toen mogelijk heeft gemaakt. Gelukkig is de bevalling van de GIB-groep zonder kleerscheuren verlopen. Niemand is toen failliet gegaan.

Beseft u dat er met uw heengaan geen enkele Vaxelaire meer in het dagelijks bestuur zit? En dat na vier generaties?

Ja, dat is dan maar zo. Het was veel erger toen mijn ouders ,, Le Bon Marché '' moesten sluiten. Omdat dat echt ons merk was. Ik betreur het hoegenaamd niet dat ik geen zonen heb of dat mijn dochters zich liever met artistieke dingen bezig houden.



Wat gaat u vanaf volgende week doen?

Ik blijf natuurlijk in de raad van bestuur zetelen. En ik behoud ook mijn functies in Brussel. Ik ben werkzaam bij een werkgroep rond mode in de hoofdstad ( hij is coördinator van het Jaar van de Mode 2006-2010, red. ) en ijver in dat verband mee voor een heus Huis van de Mode in Brussel. Voor de rest zal ik nu meer tijd hebben voor mijn limousins (koeien die hij kweekt op het familielandgoed in Bioul, red. ) en zal ik meer kunnen reizen met mijn familie. En als ze hier nog vragen hebben, mogen ze me altijd bellen. Maar geloof me, ik zal het niet missen.