IN 'Visionair en innovatief HRM' valt de bijdrage over Semco zeker niet uit de toon. Volgens Ricardo Semler, eigenaar van het Braziliaanse Semco, zijn er al minstens zesduizend artikels geschreven over zijn onderneming. Er zijn tv-programma's gemaakt door de BBC en andere zenders. Op 76 universiteiten is Semco een case study en op 271 andere onderwijsinstellingen zijn teksten over de eigenwijze aanpak van Semler verplichte literatuur. Maar liefst 16 doctorandi hebben hun proefschrift over Semco gemaakt. Kortom, de onderneming begint stilaan sterk te lijken op de beruchte Hawthorne vestiging van AT&T.

Toen de merkwaardige managementstijl van Semler in de jaren negentig de aandacht trok, voorspelden velen de ondergang van het bedrijf. Semco heeft immers geen organigram. Er is geen ondernemingsplan of bedrijfsstrategie. Geen vijfjarenplan. Er is geen informatica- of personeelsafdeling. En bovendien, een onderneming waarbij werknemers inspraak hebben in letterlijk alles en zelf hun loon bepalen kan toch gewoon niet overleven? Het omgekeerde gebeurde. Semco groeide als kool en draait vandaag een omzet van 160 miljoen dollar met bijna 3.000 werknemers. Vraag is natuurlijk wat de echte succesfactoren van dit verhaal zijn.

De essentie van het Semco-verhaal is dat alle informatie altijd voor iedereen beschikbaar is. Lonen worden openbaar gemaakt en er wordt bijvoorbeeld niet gewerkt met verborgen bestemmelingen in mails - de zogeheten BCCs. Vergaderingen - zelfs op het hoogste niveau - mogen door iedereen bijgewoond worden maar niemand is verplicht om bij welke bijeenkomst dan ook aanwezig te zijn. Toen Semler bijvoorbeeld zelf het idee had om een snelle vaatwasser te lanceren op de consumentenmarkt, kwam niemand opdagen op de vergadering. Het idee werd dan ook opgeborgen. En de topman had daar geen enkel probleem mee.

Leveranciers en klanten worden met dezelfde openheid behandeld. Als Semco een offerte maakt, krijgt de klant inzage in de kostprijsberekening. Bovendien mag hij deze berekening aanpassen, als hij goede argumenten heeft.

Sommigen hebben de neiging het Semco-verhaal te idealiseren. Dat gebeurt ook in dit verslag. Maar de onderneming maakt ook fouten. Het verschil met andere ondernemingen is dat de fouten toegegeven worden en dat de onderneming zijn verantwoordelijkheid neemt. Een werknemers die in de fout gaat krijgt een nieuwe kans.

In de jaren negentig moest zelfs - wegens de slechte economische omstandigheden in Brazilië, stelt Semler - een fabriek gesloten worden. Semco is een goede onderneming. Maar perfectie bestaat niet.

Bij Semco dragen de drieduizend werknemers geen badges. Het e-mail verkeer en het surfgedrag van de werknemers worden niet gecontroleerd. Werknemers moeten geen bewijzen inleveren voor gemaakte onkosten. Deze zijn volgens Semler trouwens op twee manieren beledigend: ze impliceren dat een werknemer niet echt een taxi genomen heeft voor het bedrijf en als dat wel het geval is, trekt de onderneming zijn oordeel omtrent de noodzaak in twijfel.

En er zijn geen audits. De redenering is dat de openheid van informatie zelfregulerend werkt. Bovendien gelooft Semco niet in ISO-normen. Toen Shell vroeg om pompen te leveren die ISO gecertifieerd waren, stelde Semco de vraag of ze 6 procent meer wilden betalen en hun garantie van 5 jaar naar de ISO-norm van twaalf maanden teruggebracht wilden zien. Het antwoord van Shell laat zich uiteraard raden.

Ricardo Semler lacht met flexwerken van andere ondernemingen. Daar kunnen werknemers bijvoorbeeld telkens op vrijdag vrij zijn. Maar dan moeten ze dat wel compenseren door harder te werken op de vier andere dagen. Bij Semco zijn mensen volledig vrij om te bepalen wanneer ze komen werken, hoeveel ze werken en of ze die dag wel überhaupt komen werken.

Aangezien Semco een afdeling heeft die industriële mixers maakt via een 'klassieke' assemblagelijn, stelden tegenstanders dat dit flexwerken niet mogelijk was voor de arbeiders. Het werkte wel. De arbeiders namen hun verantwoordelijkheid en bepaalden hun werktijden in onderling overleg zodat de assemblagelijn niet stil kwam te liggen;

Flexwerken bij Semco houdt ook in dat je thuis mag blijven indien je dit nodig acht. Toen een familielid van een van de werkneemsters ziek werd, bleef de vrouw vier dagen thuis. Semco heeft geen salaris ingehouden. Anderzijds heeft de vrouw dan weer geen overuren geclaimd voor de weekends dat ze in de weer was voor een vakbeurs.

Tot slot heeft Semco geen human resources departement. Ooit werkten er negentig mensen. Nu zijn er nog twee mensen die deze relatie met de buitenwereld verzorgen.

Dat laatste is natuurlijk wel een beetje ironisch. Is dit 'visionair en innovatief HRM'? Een afdeling die zichzelf helemaal weggecijferd heeft? Semco bewijst in ieder geval dat het kan.

Besluit : Alleen al voor de bijdrage over Semco is dit een interessant 'witboek'.

B eoordeling :

'Visionair en innovatief HRM', (2005), Witboek uitgegeven door HRMnet.



voor het oud papier

voor de ramsj

voor het boekenrek

onder de kerstboom

op het nachtkastje

Thierry Debels bespreekt elke week een boek voor managers en hun medewerkers.