Laura Ashley
©bd
Alison Smith bekijkt het verval en de comeback van de bekende winkelketen Laura Ashley, die goed op weg is om weer een dividend uit te betalen.

Toen Jim Bellingham in juli 1997 als directeur financiële planning begon te werken bij Laura Ashley, besefte hij snel dat de situatie binnenin het bedrijf volledig in tegenstelling stond met het mooie imago van de winkels in de winkelstraten.

,,Zodra ik aan de slag ging, wist ik dat we serieus in de problemen zaten'', zegt hij. ,,We hadden onze kredietgrens bereikt en leefden onze contracten met de banken niet na. Ik stond voor wat later een reeks winstwaarschuwingen zou blijken te zijn. Dat was heel vervelend.''

Nu is Jim Bellingham algemeen financieel directeur en vorige maand had hij de aangenamere taak om bekend te maken dat het bedrijf na drie jaar van verliezen weer positieve cijfers kon voorleggen. In zijn annus horribilis van 1998 leed het een verlies voor belastingen van 46,9 miljoen pond (bijna 3,2 miljard frank).

De ommekeer is niet enkel te merken aan de cijfers maar ook aan de inrichting van de winkels en de aangeboden producten.

In de winkel in de Londense Regent Street, het vlaggenschip van het bedrijf, heeft het mahoniehout plaats geruimd voor blank hout. De etalage is niet volgepropt en in de winkel staan producten die de mensen zich kunnen veroorloven, waar ze vroeger gefrustreerd verder stapten. Het geheel oogt meer casual en relaxed.

De eerste stap in het herstelplan was niet de herinrichting van de winkels maar wel de stabilisering van de financiële situatie. Dat was de taak van David Hoare, de bedrijfsdokter die de groep in 1997 binnenhaalde. Hij werd oorspronkelijk aangetrokken als niet-uitvoerend bestuurder maar kreeg de functie van gedelegeerd bestuurder na het vertrek van Ann Iverson. De Amerikaanse was er na twee jaar aan het bewind niet in geslaagd de groep nieuw leven in te blazen.

Het keerpunt in de financiële situatie van Laura Ashley was de beslissing van Malaysian United Industries (MUI) in april 1998 om bijna 44 miljoen pond (bijna drie miljard frank) te injecteren in ruil voor een belang van 40 procent. De kleinhandel is een kernactiviteit van MUI, die in Laura Ashley goede mogelijkheden zag. KC Ng, de huidige gedelegeerd bestuurder van Laura Ashley doet in een vrij weekend niets liever dan ergens een winkel van Laura Ashley binnenstappen. Ze zegt: ,,Het was de wereldwijde sterkte van het merk Laura Ashley, gecombineerd met de ervaring en het talent binnen het bedrijf, die ons heeft aangetrokken.''

Maar naast de merknaam, de ervaring en het talent had Laura Ashley ook activa die minder interessant waren: een verlieslatend filiaal in de Verenigde Staten -- dat in april 1999 verkocht werd voor 1 dollar -- en een verwerkende afdeling die te complex was voor een klein bedrijf dat problemen kende met zijn noodlijdende winkelketen.

David Hoare besloot begin 1998 uit de verwerkende sector te stappen en sloot of verkocht vijf van de zeven fabrieken in Wales. Dat was een moeilijke beslissing voor een bedrijf dat nauwe banden had met Wales. Daar begon het bedrijf met de productie van de bebloemde stoffen waarvoor het bekend was.

De activiteiten in de VS waren al even problematisch. Jim Bellingham zegt nu dat Ann Iverson twee grote fouten maakte. ,,Haar eerste grote fout was dat ze dacht dat ze de Noord-Amerikaanse markt begreep: de activiteiten in de VS leden een verlies van 1 á 2 miljoen pond per maand. Het probleem draaide rond de grote, dure winkels op de verkeerde plaats'', zegt hij.

Haar tweede vergissing was volgens hem dat ze Laura Ashley jong wou maken. Zijn visie krijgt de steun van Annette Brown, die minder dan twee jaar geleden in dienst kwam als modeverantwoordelijke.

,,In het verleden richtte Laura Ashley zich tot een aantal doelgroepen die sterk van elkaar verschilden. Er waren twee doelgroepen die niet goed samengingen: de oude, loyale klanten van Laura Ashley en de jongere, modebewuste klant'', zegt ze.

Annette Brown zegt dat het bedrijf via die doelgroepen beter gaan begrijpen is wat de klanten verwachten als ze gaan shoppen en wat ze verwachten van Laura Ashley.

Onderzoek bij mensen die geen klant zijn leidde ertoe dat het bedrijf begon te werken aan de perceptie van die groep dat Laura Ashley duur is.

,,Dat was een belangrijke drijfveer voor onze herpositionering'', zegt Annette Brown. ,,We verlaagden onze verkoopprijzen met ongeveer tien procent per jaar. We verkopen nu een standaard T-shirt voor 10 pond en we gebruiken de tafels vooraan in de winkel om onze goede prijzen te tonen.''

Een nieuwe structuur en nieuwe werkmethodes zorgden voor modieuzere producten. In plaats van enkel aankopen te doen bij het begin van het seizoen, is het nu de bedoeling om elke zes weken nieuwe kleren in de winkels te hebben.

Vroeger besliste een enkel design team wat er in de winkels zou liggen. De aankopers en het merchandisingteam moesten maar volgen.

Nu worden de producten onderverdeeld in categorieën zoals gebreide kleding of accessoires. Een product manager is verantwoordelijk voor alle aspecten van die categorie.

Dat is geen wereldschokkende vernieuwing van de sector, geeft zelfs Jim Bellingham toe. Het wonderbaarlijke is niet dat de groep dat nu doet maar dat ze het als kleinhandelaar zo lang uitgehouden heeft zonder dergelijke methodes.

De afdeling woninginrichting, die regelmatig het aanbod vernieuwt en het snelst groeit in omzet, heeft niet zo veel te lijden gehad onder de turbulentie van de afgelopen jaren.

De belangrijkste doorbraak was een verhoging van het gamma. Het bedrijf benadrukt het succes van zijn dienst waarbij designers de klanten thuis bezoeken en advies verlenen over de inrichting. Het bredere aanbod van klein meubilair en stoffering lijkt minstens even belangrijk.

Het bedrijf heeft zijn merk ook op andere manieren gebruikt. Het heeft het contract binnengehaald om de kijkwoningen van een bouwbedrijf in te richten en zal meewerken aan de renovatie van het Londense Plaza Hotel.

Dat lijkt op het eerste gezicht verder verwijderd van de kernactiviteit dan het openen van jumbowinkels in Noord-Amerika. Toch lijkt Laura Ashley nu een duidelijker zicht te hebben op zijn identiteit. ,,We zijn een Noord-Europese kleinhandelaar met een mondiaal bekende merknaam'', zegt Jim Bellingham.

Het is een klein bedrijf dat zijn aandelen goed beschermt, niet enkel via MUI maar ook via de familie Ashley die een belang behoudt. Laura Ashley zal in het financiële centrum van Londen nooit even populair worden als in de winkelstraten. Maar nu heeft het toch de kans om aan te tonen dat het een aantrekkingskracht heeft voor de consumenten en dat het daarmee waarde kan creëren voor de aandeelhouders.

Op de jaarlijkse vergadering van volgende maand zal de groep aan de aandeelhouders vragen om een resolutie goed te keuren waardoor de groep volgend jaar voor het eerst sinds 1997 een dividend kan uitbetalen.

Jim Bellingham zal niet de enige zijn die blij is dat het contrast groot is met zijn moeilijke eerste dagen bij het bedrijf.