De baas van de Nederlandse kledingketen C&A zal een drastische koerswijziging moeten doorvoeren. Het bedrijf bleek niet in staat om zich aan te passen aan de veranderingen in de markt en daarvoor heeft het de prijs betaald, schrijft Ian Bickerton

Mode is een wereldwijd gegeven, maar de handel gebeurt lokaal. Dat is een eenvoudig principe dat sommigen voor de hand liggend noemen. Maar C&A heeft dat over het hoofd gezien en dat leidde tot een malaise bij de Nederlandse kledingketen.

Het bedrijf heeft 159 jaar ervaring in de detailhandel en bezit winkels van Ierland tot Tsjechië. Toch heeft het lang geduurd eer C&A begreep dat Europa absoluut niet homogeen is.

Wanneer het warm genoeg is voor bikini's in Benidorm, kun je in Rotterdam een regenmantel best gebruiken. En een T-shirt van de Flintstones kan best okay zijn voor veertienjarigen in München maar belachelijk zijn op een speelplein in Manchester.

C&A bracht als kledingzaak voor het grote publiek een Europese collectie naar voren voor een geidealiseerde Europese klant. Het centraliseerde de aankoop in Brussel en vergrootte het probleem nog door designer-stijlen los te laten op prijsbewuste moeders die dat wilden noch verwachtten. De meeste analisten vinden dat C&A beter had moeten weten.

De keten verloor daardoor de klanten van de doelgroep en joeg klanten weg die het toch nooit kon aantrekken. Het gevolg was de sluiting van de 109 winkels van C&A in Groot-Brittannië. Die verloren 1 miljoen pond per week (ongeveer 64 miljoen frank). Het bedrijf was een moderamp geworden.

Maar jarenlang kon C&A zich terecht de enige detailhandelaar noemen die over heel Europa succes boekte. De detailhandel zit in een periode van snelle consolidatie. Voorbeelden zijn het Amerikaanse WalMart dat het Britse Asda overneemt en de fusie van de Franse ketens Carrefour en Promodès. De problemen van C&A zijn een waarschuwing voor bedrijven als het Spaanse Zara, die de formule lijken te hebben gevonden om overal ter wereld goederen te verkopen.

Lucas Brenninkmeijer, voorzitter en gedelegeerd bestuurder, is letterlijk de man bij C&A. Hij draagt de kleren van zijn eigen bedrijf die te koop zijn in elk van de 564 winkels in twaalf Europese landen.

Zijn familie van Duitse katholieken begon in 1841 een bedrijf in een hoofdzakelijk protestants gebied van Nederland. Ze sloten zich af van de wereld. Zes generaties lang heeft de familie Brenninkmeijer elke publiciteit en contact met de aandelenmarkten gemeden. Ze concentreerde zich op het uitbouwen van het bedrijf.

Lucas Brenninkmeijer verbreekt nu de stilte van een van de rijkste families van Europa. Naar verluidt is ze 2,5 miljard dollar waard. Hij legt uit waarom hij de stilte verbreekt: ,,We zijn het aan onze klanten verplicht om onze visie op de ontwikkelingen te geven. Openheid is een teken van sterkte. We hebben onze tijd genomen om dat te leren.''

C&A zit in de problemen. Vorig jaar daalde de Europese omzet met 500 miljoen euro tot 5 miljard euro. De verkoop in Duitsland staat onder druk, de Deense keten werd gesloten, net als drie winkels in Nederland. Analisten waarschuwen dat het niet lang zal duren eer WalMart zijn kledingactiviteiten ontwikkelt in Duitsland en Old Navy, onderdeel van de modeketen Gap, op die markt arriveert.

De enige financiële cijfers die het bedrijf wettelijk moet vrijgeven, bieden een somber beeld. In Duitsland verloor het 259 miljoen Duitse mark (ruim 5 miljard frank) op een verkoop van drie miljard euro (ruim 120 miljard frank).

,,Een zeer harde markt'', zegt Brenninkmeijer. Het hoogtepunt lag ten tijde van de hereniging, toen 16 miljoen naar mode snakkende shoppers binnenstroomden uit het voormalige Oost-Duitsland.

Om weer een gezonde economische koers te varen moest het bedrijf afstappen van het familiemanagement, en dat is een grote stap voor een teruggetrokken en traditioneel bedrijf.

Het kantoor van Brenninkmeijer is schaars gemeubeld en kleiner dan dat van de meeste van zijn ondergeschikte collega's. Er hangen geen imposante portretten van de stichters van C&A, Clemens en August. De zaken worden gedaan aan een ronde tafel.

De bescheidenheid zie je ook aan het naambordje op de deur. Er staat gewoon ,,Lucas B'', om het onderscheid te maken tussen ,,meneer Lucas'', zoals het personeel hem noemt, en de tientallen andere Brenninkmeijers bij C&A. Twee daarvan, Wolter en Louis, hebben hun kantoor in dezelfde gang.

,,Ik denk niet dat het een zwakte is dat de familie een bedrijf van deze omvang leidt. Maar het gevaar bestaat inderdaad dat de harde beslissingen te traag, te aarzelend worden genomen. We werken niet van kwartaalresultaten naar kwartaalresultaten om tot elke prijs de aandeelhouders maximaal tevreden te stellen. We houden er een visie op langere termijn op na en bouwen zo een enorme loyaliteit op met zakenpartners, collega's en associés.''

Zelfs de voorstanders van de langetermijnvisie weten dat C&A moet veranderen. Dat begon enkele jaren geleden met een herschikking in de raad van bestuur.

Modernisering was essentieel als het bedrijf het besluitvormingsproces wou versnellen en energieker maken. Die modernisering kwam versneld op gang onder het bewind van Lucas Brenninkmeijer, die het roer in februari overnam van zijn verre neef Herman.

Twee leden van de familie Brenninkmeijer zitten nu met vier buitenstaanders in de raad van bestuur. De activiteiten in Nederland, Frankrijk, Spanje en België worden geleid door mensen die geen lid zijn van de familie. Bepaalde leden van de familie ,,werden vervangen omdat ze niet de nodige kwaliteit bezaten en minder goed pasten'', zegt de voorzitter, alsof hij een verkeerd gemaakte trui beschrijft. Maar hij voegt er snel aan toe dat die beschrijving niet van toepassing is op Herman.

,,Door de concurrentiedruk moet je je aanpassen en streven naar de beste kwaliteit. Als je je beperkt tot één soort persoon en afgaat op naam, ras, geloof of huidskleur, beperk je jezelf en we willen onszelf niet beperken.''

In Groot-Brittannië betekende dat een radicale beslissing. Na een aanwezigheid van 75 jaar in de Britse winkelstraten, wijzen bordjes nu op de sluiting. De winkels verloren in vijf jaar tijd 250 miljoen pond, maar het verval was tien jaar geleden of langer al begonnen.

In de snelle modewereld was C&A een oude familiewagen geworden die niet aan de kant wou gaan. Het was maar een kwestie van tijd eer de keten werd voorbijgestreefd door mooi gestroomlijnde, snellere concurrenten.

Lucas Brenninkmeijer kan zich moeilijk een tijd herinneren wanneer het Verenigd Koninkrijk geen probleem was. ,,Het was altijd een moeilijke markt. Het bedrijf heeft altijd al een imago gehad dat moeilijk te hanteren was. Tot onze schade hebben we geleerd dat Engeland niet het Europese vasteland is en dat de Engelse smaak niet de Europese smaak is.''

De problemen begonnen in de late jaren '80 met de opkomst van de winkelcentra buiten de stad die de kopers uit de winkelstraten in het centrum lokten. En die winkelstraten waren het hart van C&A. De druk nam toe toen de goedkope ketens als Matalan en Peacocks hun mode-aanbod verbeterden en zuivere modeketens als Hennes & Mauritz, Gap en Next een opmars kenden.

C&A probeerde van koers te wijzigen, maar vorderde maar traag. Zijn strategie voor e-handel werd twee maanden geleden in de koelkast gelegd.

De strategie van gecentraliseerde aankopen was fataal. ,,Het bracht ons steeds verder van de break-even'', zegt Brenninkmeijer. ,,De handel gebeurt lokaal. Je moet heel goed nadenken waarom je iets centraliseert en dat is vooral zo als je, zoals C&A, een ruim assortiment hebt.''

Richard Hyman, van het consultancykantoor Verdict dat zich toelegt op de detailhandel, zegt: ,,Hun imago is heel verouderd en in de modesector draait alles rond imago. Ze hebben lange tijd hetzelfde gedaan op dezelfde manier.''

Er werden lokale directeurs aangesteld om collecties te maken op maat van de specifieke markt. De designer-collecties verdwijnen en het bedrijf zal zich weer richten naar zijn kerndoelgroep: gewone, prijsbewuste moeders tussen 25 en 45 jaar met jonge kinderen. Maar die visie zou wel eens kortzichtig kunnen blijken. Het sterkst groeiende segment in heel Europa is de oudere consument.

De reorganisatie van C&A zal twee jaar in beslag nemen. Nadien volgen er misschien kleine overnames, een uitbreiding naar Polen en Hongarije, maar er komt geen fusie en ook geen beursgang. De familie Brenninkmeijer blijft haar eigen geld investeren.

,,We willen meester blijven van ons eigen lot'', zegt Lucas Brenninkmeijer. Dat betekent wel dat de familie een deel van de controle moet opgeven waarmee het ooit zoveel succes heeft geoogst.

© The Financial Times