Entrepreneurs maakten GIB groot. Zwakke familieleden, consultants en financiers zouden het ter aarde bestellen. De nadelen van een familiebedrijf met een door financiers bevolkte raad van bestuur bleek uiteindelijk een combinatie die tot niets moest leiden.

De geschiedenis van de opgang van GIB is voor een belangrijk deel de geschiedenis van drie ondernemers: Emile Bernheim (Innovation), entrepreneur Maurice Cauwe (Grand Bazar) en fusiekampioen François Vaxelaire (Bon Marché).

De wortels van het voormalig imperium gaan terug tot de ,,Au Bon Marché''. De eerste Au Bon Marché kwam in Brussel op de hoek van de Nieuwstraat en Rogierplein, en was 15 jaar jonger dan het Belgisch Koninkrijk.

Het is de familie Thiery die in 1845 het bedrijf oprichtte dat, zoals de naam aangeeft, als ambitie had tegen democratische prijzen kwaliteit aan de man te brengen. Célestine Thiery, een tiener, leidde de zaken en liet in 1860 het huis over aan haar broer, want haar man had al te veel geld verpatst op de paardenwedrennen.

Broer Nicolas wilde de zaak grondig aanpakken en haalde daarvoor François Vaxelaire (wiens kleinzoon François zou tekenen voor de grote GIB fusie) uit het Franse Lotharingen om in de Bon Marché enig saneringswerk te verrichten.

Fraaie en minder fraaie momenten zouden elkaar opvolgen. Zes jaar later zou François Vaxelaire, die intussen met een verkoopster van de Bon Marché getrouwd was, de zaak volledig inpalmen en de enige aandeelhouder worden. De Bon Marché introduceerde in Brussel de ,,nouveautés'', mikte op een elegant publiek uit de betere kringen, handelde met kleine winsten en liet de klanten vrij rondlopen, binnen- en buitengaan om elders prijzen te vergelijken. Totdantoe ongezien in de Belgische detailhandel.

Nieuwe formules zagen het levenslicht in de detailhandel. In 1885 was het Alphonse Kileman die op de Antwerpse Groenplaats de deuren opende van de Grand Bazar d'Anvers, wat symbool stond voor een uitgebreid gamma onder één dak. De Grand Bazar groeide uit tot één van de symbolen van vooruitgang, maar kwam tijdens de Grote Depressie in het slop.

Het is de ondernemer Maurice Cauwe die de groep zou saneren en een nieuw elan geven. Cauwe, een handelsingenieur van de Brusselse Solvay-school, was in 1929 nog door de familie Emile Bernheim aangetrokken als werknemer voor de Innovation, maar stapte in 1932 over naar de virtueel failliete Grand Bazar waarvan hij een pakket aandelen kreeg die dus niets waard waren.

In 1928 zag Sarma het levenslicht, dat een formule in de markt zette die te vergelijken was met de Au Bon Marché. In 1932 lanceerde de warenhuisketen Innovation van de familie Bernheim de Priba-warenhuizen, een goedkope versie van de Inno. In hetzelfde jaar neemt Au Bon Marché een gelijkaardig initiatief met Prixunic-Uniprix. Een jaar later fusioneren beide ketens en wordt de aanzet gegeven voor een toenadering tussen de moederbedrijven.

De fusie tussen Innovation en Bon Marché (Vaxelaire) zou er pas in 1969 komen en was deels ingegeven door het drama dat Innovation in 1967 in de Brusselse Nieuwstraat beleefde, toen op 22 mei een brand het leven kostte aan 253 mensen onder wie 67 personeelsleden.

Bij de Grand Bazar zou Maurice Cauwe eind jaren vijftig, begin jaren zestig enkele belangrijke beslissingen nemen. Hij besefte dat de toekomst lag bij de Amerikaanse formule van zelfbediening en dat de Grand Bazar daar moest op inspelen. Cauwe lanceerde daartoe twee nieuwe bedrijven: Supermarkten GB (de voorloper van Super GB) en een jaar later in 1961 de Superbazar (Maxi-GB).

Om het succes te verzekeren trok hij de Amerikaanse voedingsdistributeur Jeweltea uit Chicago aan als externe aandeelhouder in de twee nieuwe satellietbedrijven. Bij Superbazar kreeg hij aanvankelijk het kapitaal niet rond, doordat één partij afhaakte. Bij een inhuldiging van een Sarma liep hij François Vaxelaire tegen het lijf, legde hem zijn probleem voor en Vaxelaire hapte toe. Hij werd voor 18 procent aandeelhouder van de Superbazar.

De oplossing illustreerde een essentieel onderdeel van de persoon Maurice Cauwe. Gedurende zijn hele carrière kampte hij met een gebrek aan financiële slagkracht, maar dat heeft hem nooit belet om zijn bedrijven fors te laten groeien.

Onder Cauwe openden Superbazar en Supermarkten GB tegen een hoog tempo nieuwe verkooppunten. Het gebrek aan financiële slagkracht werd soms vindingrijk opgevangen. Cauwe lanceerde de voorloper van het vastgoedcertificaat, wat betekende dat het publiek en institutionele investeerders het vastgoed van de GB-verkooppunten hielpen financieren.

Vanaf midden jaren zestig dook de naam GB overal op in België, niet alleen op de gevels van de Super- en Maxi-GB maar ook op nieuwe formules zoals GB-Garden Center, GB-Home Center, GB-Brico, GB-Auto 5 en GB-Quick. De ploeg van Cauwe haalde vaak zijn mosterd voor de nieuwe formules uit de VS. Eén van de tien vuistregels van Cauwe was reizen. ,,Om te zien, te leren en te horen en met volharding en wilskracht de ideeën te implementeren'', zoals zijn neef Jacques Dopchie het twee jaar geleden nog uitdrukte.

Cauwe had ook een neus voor vastgoedlocaties en bezorgde GB het best gesitueerde winkelpark. GB getuigde in de jaren zestig en zeventig van durf en vernieuwing. Duizenden personeelsleden werden aangeworven.

In 1969 fuseerden de drie GB-bedrijven (Grand Bazar, Supermarkten GB en Superbazar) tot Entreprises GB. De sterke groei van GB ontging minderheidsaandeelhouder en sterke man van Inno-BM, François Vaxelaire, niet. Het is onder impuls van François Vaxelaire dat in 1974 de grote fusie GB-Inno-BM een feit wordt. Op het terrein gaf dat een schok. De harde werkers van GB kwamen onder één dak met de dikke-tapijtenmentaliteit van Innovation.

Bij de fusie trok Jeweltea zich terug ten voordele van François Vaxelaire die zich als nieuwe sterke man profileerde. Maurice Cauwe stapte terug uit het dagelijks beleid. Zijn neef Jacques Dopchie zou samen met François Vaxelaire het topmanagement verder verzekeren.

Het verteren van de fusie vroeg veel energie. Terzelfdertijd boette GB-Inno-BM aan innovativiteit in. De intrede in de markt van discounters zoals Aldi werd onderschat. De warenhuizen (Inno en Grand Bazar) werden bronnen van belangrijke verliezen. Terzelfdertijd werd de cashflow van de succesvolle super- en hypermarkten afgeroomd om de diversificatie in doe-het-zelf en restauratie te financieren.

In 1983-84 werd McKinsey België binnengebracht om de winstgevendheid van de groep door te lichten. McKinsey stelde een vijfjarenplan op om de winst te verdubbelen. François Vaxelaire kon in 1988 fier aankondigen dat de winst één jaar vroeger dan voorzien verdubbeld was. Vaxelaire zweeg over de kostprijs. Investeringen in nieuwe technologieën werden uitgesteld, op het goedkoopste gamma producten (de Witte Producten) werden hoge marges genomen. Het werd het begin van een vicieuze cirkel van imago- en marktaandeelverlies.

In 1987 liet GB-Inno-BM, dat de naam wijzigde in GIB, nog één keer zijn spierballen zien in België. De groep kaapte Sarma-Nopri voor de neus van Pierre Delhaize weg om te beletten dat de hypermarkten Sarma Star in de handen van Cora zouden vallen. Verkoper van Sarma-Nopri was het Amerikaanse JC Penney.

GIB stak in de jaren tachtig ook de Atlantische Oceaan over om er in de doe-het-zelf actief te worden met formules als Scotty's (Florida) en later Handy Andy en Central Hardware. Bedrijven die in de tweede helft van de jaren negentig in elkaar zouden klappen onder druk van de Amerikaanse concurrent Homedepot.

In België was GIB door de vele fusies de grootste privéwerkgever van het land geworden en had het sterke vakbonden in huis. François Vaxelaire placht de sociale vrede af te kopen met loonsverhogingen en toegevingen allerhande. Wanneer Vaxelaire in november 1990 op 69-jarige leeftijd overlijdt aan de gevolgen van een hartaanval, volgt zijn weinig charismatische neef Diego du Monceau hem op en wordt Pierre Scohier van Cobepa voorzitter van de raad van bestuur.

Onder impuls van Cobepa werd een proces van filialisering in gang gezet dat na het overlijden van Vaxelaire versneld werd. Elke stap in die richting betekende een gevecht met de vakbonden. GIB was in het defensief gedrongen en de marktleider zou er nooit meer in slagen om het oude elan te herwinnen.

De laatste 12 jaar viel het ene symbool na het andere. Bij de sluiting van de oudste Grand Bazar van het land in 1988 sprak Dopchie wellicht ongewild profetische woorden. ,,GIB Group heeft zelf zijn warenhuizen gedood met de bouw van hypermarkten aan de rand van de stad en bij invals- en uitvalswegen. Maar het is beter dat wij het initiatief namen dan dat Carrefour dat voor ons zou gedaan hebben.''

Dopchie was al met pensioen toen halfweg 2000 Carrefour het in verdrukking gekomen kroonjuweel, de Super- en Maxi-GB, zou opkopen als gevolg van de fusie met Promodès. Het verlies van de kernactiviteit was de eerste grote psychologische schok van de voormalige Belgische distributiereus.

De uiteindelijke schok werd gisteren afgekondigd. GIB zit op een miljardenberg aan cash, maar gaf elke ambitie als distributeur op. Ex-McKinsey-directeur Jean-Pierre Bizet, gedelegeerd bestuurder van GIB, kondigde aan dat de holding zichzelf zou opheffen.