Een slechte baas (m/v) verdrievoudigt de kans dat u een burn-out oploopt, bleek deze week uit een onderzoek bij 12.000 Vlaamse werknemers. Bij wie goed begeleid wordt, kampt 9,7 procent van de werknemers met burn-outsymptomen. Bij wie niet voldoende steun krijgt van zijn baas, ligt dat op 29,4 procent, aldus Het Nieuwsblad.

Daarmee speelt uw directe leidinggevende een belangrijkere factor in het ontstaan van een burn-out dan de tijd die u in de file doorbrengt, of zelfs dan de hoeveelheid werk die u moet verzetten. Reden genoeg om bij enkele experts te rade te gaan: wat maakt een goede baas?

1. Hij laat u zijn werk overnemen...

Een goede baas laat u nog meer verantwoordelijkheid nemen dan u al heeft. ‘Modern leidinggeven is vooral coachen en faciliteren’, zegt Herman Van den Broeck, professor aan de Vlerick Business School. ‘Maak dat je bedrijf een sterke missie heeft, en coach mensen om hen mee te laten beslissen en zelf hun werk te organiseren. Dat is veel belangrijker voor het werkplezier dan het gevit van de sociale partners over hoeveel minuten een werkweek nu exact moet tellen.’

In de praktijk blijkt dat vaak moeilijk. ‘Hoeveel vergaderingen zijn er niet waarin de baas aankondigt wat het probleem is, en meteen ook aan welke oplossing hij denkt? Je leert bijna af om mee te denken. Of je houdt een urenlange meeting, om dan op het einde nog snel de strategie op lange termijn te bespreken. Zo werkt het niet.’

In managementland is er een sterke trend naar meer zelfsturende teams en meer autonomie voor de werknemers. ‘We evolueren weg van de baas die elk brandje moet blussen en elk incident moet oplossen. Dat kan de werknemer ook zelf’, zegt Koen Marichal, professor aan de Antwerp Management School en gespecialiseerd in leiderschap. ‘Maar het is niet de bedoeling dat de baas iemand met een probleem zomaar wegstuurt. Hij moet de werknemer ook coachen om het probleem zelf aan te pakken.’

2. ...maar hij laat het onderste in de kan.

‘Als er iets gedaan moet worden, kijkt men vaak naar degenen die al goed werk leveren’, zegt Van den Broeck. ‘Die hebben al zo veel te doen. Go the extra mile, zegt de baas dan. Maar dat is mensen flexibiliteit aanpraten. Het probleem is dat mensen die altijd het onderste uit de kan willen halen, vaak leider worden. Terwijl je een gezonde rust nodig hebt voor de lange termijn.’

Nuttige overtolligheid, noemt Van den Broeck het. ‘Mensen continu hard laten werken: daardoor zie je vandaag al burn-outs bij twintigers en dertigers. Je hebt tijd nodig om de batterijen op te laden, ook op het werk. Een lange lunch, of even pingpongen of een andere fysieke activiteit na een intense vergadering. Ik ken een bedrijf waar werknemers op vrijdag enkele uren in een apart lokaal zelf een project uitdokteren. Ze worden met rust gelaten en pas na zes maanden komen ze met een voorstel. Dat is nuttige overtolligheid; het creëert rust en toch is het hard werken met het oog op de toekomst.’

Burn-out is niet alleen de verantwoordelijkheid van de baas, vindt organisatiecoach Rik De Wulf. ‘Maar toch, ik heb al meer dan een leidinggevende horen zeggen: ik zag het eigenlijk aankomen. Maar ze grepen niet in. Het zijn vaak de goede krachten die burn-out riskeren, en ook mensen die moeilijk nee kunnen zeggen tegen extra werk. Dus laat men ze maar hollen, want dan is het werk toch gedaan. Maar iemand met een echte, medisch vastgestelde burn-out is gemiddeld 189 dagen afwezig: dan is het ook in het belang van de organisatie dat de baas zo iemand op tijd aanspreekt.’

3. Hij aanvaardt uw fouten...

‘De vraag die ik het vaakst van leidinggevenden krijg, is hoe ze medewerkers zo ver krijgen dat ze meer initiatief nemen’, zegt De Wulf. ‘Maar daarvoor moet je wel een sfeer van veiligheid creëren. De tijd van bazen die bewust een angstklimaat scheppen, is voorbij. Maar buiten hun wil is er toch nog veel angst om de nek uit te steken. Er moet ruimte zijn om te falen.’

En het heeft geen zin medewerkers te blijven wijzen op hun tekortkomingen, vindt Van den Broeck. ‘Goede bazen trainen mensen waarin ze sterk zijn. Heb je iemand die goed kan plannen, en een andere die slordig maar creatief is, dan heeft het geen zin hen te willen veranderen. Iedereen moet natuurlijk basisvaardigheden hebben, maar je moet mensen niet dwingen in een rol die hen niet ligt. Laat mensen doen waar ze goed in zijn.’

4. … maar zegt waar het op staat.

Dat wil niet zeggen dat een baas altijd maar moet zeggen dat het goed is. ‘Het ergste is een baas van wie je nooit feedback krijgt en die altijd ja knikt, behalve als het dan eens slecht is’, aldus Van den Broeck. ‘Een leidinggevende die een medewerker aanzet om nog even verder te denken, die hem stimuleert om het werk nog beter te maken, wordt enorm gewaardeerd. Maar het evenwicht tussen stimuleren en vernederen is niet altijd evident. Als het werk ’s avonds af moet, dan heb je al snel de neiging om te veel druk te zetten.’

De Wulf ziet nog heel veel angst in bedrijven om uit te spreken wat er niet goed gaat. ‘Dingen worden enkel indirect gezegd, of tegen derden. Maar open communicatie is het begin van alles. De baas moet daarvan een voorbeeld zijn, moet uitnodigen om ook tegen hem eerlijk te zijn. En zelf moet hij natuurlijk ook duidelijke feedback geven.’

5. Het is niet allemaal zijn schuld.

Maar we moeten ervoor opletten om de baas de schuld te geven voor burn-outs, vindt Marichal. ‘Er is nu eenmaal een toenemende druk in bedrijven. Ze moeten zich voortdurend heruitvinden en vernieuwen, maar tegelijk ook hun dagelijkse service blijven aanbieden aan de klant. Daar kan een directe leidinggevende ook weinig aan doen. Er leeft wel angst dat een manager nu helemaal verantwoordelijk gaat worden voor het welzijn van de werknemer. Hoewel dat toch een gedeelde verantwoordelijkheid is. Soms krijg je nu zelfs een splitsing: de leidinggevende staat in voor de resultaten, en een coach voor de dynamiek binnen het team.’

Daarmee is De Wulf het eens. ‘Ja, burn-out is werkgerelateerd: onduidelijk takenpakket, geen ruimte om je mening te zeggen, enzovoort. Maar er zijn ook risicofactoren in je persoonlijkheid en privéleven. Daar kun je als baas niet op ingrijpen. Je ziet soms aversie tegen het woord ontstaan, omdat werknemers het al eens als wapen gaan gebruiken. En dat is jammer.’