Ook de besten krijgen een burn-out
Het aantal mensen dat uit onze economie verdwijnt door een burn-out, is groter dan het aantal dat naar het buitenland trekt. Foto: Gerhard van Roon

Er wordt erg eng gedebatteerd over het hoge aantal arbeidsongeschikten die niet meer gaan werken, vindt Luk Dewulf. Hij wijst erop dat burn-out vaak voorkomt en kan worden vermeden.

Wie? Adviseur bij Kessels&Smit The Learning Company. Auteur van ‘Help! Mijn batterijen lopen leeg’ (LannooCampus).

Wat? Mensen verdwijnen uit het ­arbeidscircuit door een burn-out en dat is niet alleen hun fout

Volgens Erik Van de Kelft zou het aantal invaliden de helft lager kunnen liggen als er grondig wordt gecontroleerd op de medische noodzaak (DS 16 augustus). Eerder gaf Karel Van Eetvelt van Unizo aan dat het aantal bruggepensioneerden daalt maar dat tegelijkertijd het aantal arbeidsongeschikten met een uitkering groeit.

In dit debat gaat men vaak te kort door de bocht. Het lijkt een verhaal van werknemers die hun verantwoordelijkheid niet nemen, een verhaal van profitariaat. Maar in werkelijkheid is het veel complexer. Het echte verhaal daagt ondernemers en werkgevers uit om ook hun verantwoordelijkheid te nemen.

Over burn-out in België zijn niet zoveel cijfers te vinden. In een onderzoek bij de Belgische overheid stellen de onderzoekers vast dat bijna 1 procent van de doktersbezoeken in België gerelateerd is aan burn-out. Volgens de gegevens van de Nederlandse overheid rond de eeuwwisseling heeft 12 procent van alle doktersbezoeken te maken met stressklachten. Tien procent van de Nederlandse beroepsbevolking heeft last van burn-outverschijnselen.

Een burn-out heeft drie kenmerken: drastisch energieverlies, twijfelen aan de eigen competenties en anderen onpersoonlijk behandelen.

Het aantal mensen dat uit onze economie verdwijnt door een ‘exhausted brain drain’ (burn-out) is wellicht veel groter dan het aantal mensen dat naar het buitenland vertrekt – wat men klassiek de braindrain noemt.

Net heel gedreven werknemers

Een constante bij mensen met een burn-out is dat het gaat over mensen met een zeer hoge gedrevenheid die het werk zien als belangrijkste bron van zelfrealisatie. In mijn praktijk kom ik die toppers tegen. Mensen in hoge functies in de overheid, topmanagers in het bedrijfsleven, gedreven professionals in een staffunctie, onmisbare schakels op de werkvloer. Steevast schitterende mensen, vol ambitie, maar uitgeput en opgebrand.

Bij een aantal mensen ontstaat een burn-out door een te hoge loyauteit, door perfectionisme en de drang om te blijven presteren. Die mensen gaan over hun grenzen zonder dat ze het merken.

Maar in een meerderheid van de gevallen ligt de oorzaak van een burn-out in een relationeel conflict. Onderliggend is er steeds een vechtrelatie met één persoon op het werk. Mensen die erg druk en goed bezig zijn, komen in een situatie terecht waarin ze zich – vaak heel erg plots – door één iemand in de werkomgeving gehinderd voelen in hun functioneren. Beide partijen gaan onhandig om met het conflict, waardoor er een mentaal gevecht ontstaat. De persoon in kwestie gaat steeds meer piekeren op zoek naar het juiste betoog om de andere te overtuigen dat hij of zij fout zit. Dat mislukt, waardoor de betrokkene helemaal vastraakt en alleen nog maar kan denken aan die andere. Het is dat gepieker, dat niet stopt, dat uiteindelijk tot uitputting leidt en vaak tot een burn-out.

De rol van de werkgever

Vooral de onprofessionele en onhandige manier waarop organisaties hiermee omgaan leidt tot een groot economisch verlies.

De oorzaak ligt in het eenzijdig, lineair kijken naar (dit soort) conflicten. Eén partij heeft gelijk, de andere ongelijk. Alleen als ik de andere kan overtuigen dat hij fout is, kan ik verder. Een wereld van daders en slachtoffers. En in de cultuur van organisaties is het bijna altijd de leidinggevende en de (hogere) manager die aan het langste eind trekt.

De betrokkene breekt en krijgt ziekteverlof. En piekert zich suf. Schuldgevoel. Ongeloof van de omgeving, die vindt dat hij zich aanstelt. Geen energie om zichzelf weer bij mekaar te rapen.

Ik weet zeker dat een standpunt zoals van Van de Kelft voor die mensen een slag in het gezicht is. Wat zij missen, is een werkgever die zich de vraag stelt: wat hadden wij kunnen doen zodat het niet tot een conflict was gekomen? Wat is onze bijdrage? Wat doen wij verkeerd als organisatie waardoor mensen het steeds weer moeilijk krijgen?

Dit noemen wij – in tegenstelling tot een lineaire benadering – een circulaire of wederzijdse benadering. Die gaat er van uit dat alles wat je doet en zegt, effecten heeft op wat een ander doet en zegt. Als je de wederzijdse invloed kunt bespreekbaar maken, dan verdwijnen die beelden vaak als sneeuw voor de zon en kunnen relaties geoptimaliseerd worden.

Er ligt een verpletterende verantwoordelijkheid bij bedrijven en personeelsverantwoordelijken. Vele duizenden mensen die behoren tot het kruim van onze samenleving en economie, verdwijnen van de arbeidsmarkt door een burn-out en omdat organisaties en werkplekken niet inzien dat het in wezen gaat om een gedeelde verantwoordelijkheid.